水泥熟料企业成本管控探讨

张铁军

摘要：水泥熟料企业是我国传统的工业行业，因产能严重过剩，国家对此提出了“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的产业政策。面对竞争日益激烈的熟料水泥市场，企业加强日常管理，深入到细节，节能减排，在保证质量甚至是提升质量的前提下，有效降低产品成本，增加企业利润，获得竞争优势。本文从采购、生产等环节分析了企业在成本管控中存在的问题，从广义成本的角度出发，提出了有关成本管控的个人建议。

关键词：水泥企业;精细化管理;成本管控;预算

引言

随着房地产市场的不再繁荣以及基建投资增速的下滑，水泥市场的需求也大幅回落，产品供大于求的矛盾越来越严重，几家大型水泥集团企业间的竞争激烈。销价是由市场决定的，但企业可以决定产品的成本，如果企业不想被市场淘汰，就需要降低成本，探索有效的成本管控措施。

一、水泥企业成本管控概述

（一）主要成本项目

水泥熟料产品的成本构成，主要有原材料成本、燃料成本、电力成本、人工成本、制造费用等。以我公司2016年熟料、水泥产品的成本项目构成比例数据为例。

对于水泥产品，原材料成本占生产成本总额的77.92%，其中，熟料占原材料成本的85.78%以上。对于熟料，原材料成本占19.39%，燃料成本占49.73%，电力成本占15.94%，三者占生产成本的85.06%。

从上面的数据可以得出如下结论，在熟料生产中，对能源使用的管控，决定了熟料成本的高低，而熟料成本又决定了水泥成本的高低。

（二）水泥企业成本管控的内容

从广义成本角度分析，成本管控是在企业生产经营各个环节中（包括销售环节、设计环节等），以战略目标为导向，通过细化管理，有计划地对设备升级改造、维护、保养，力求以最少的生产耗费取得最大的经济效益。具体构成包括原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费用控制等。

（三）水泥企业成本管控的重要意义

成本是企业制定和实施发展战略无法回避的问题，决定了企业能否在竞争中获胜，企业能否得以生存和壯大，其高低直接影响着企业的经济效益水平。

二、水泥企业成本管控中存在的问题

（一）采购、销售环节

1.对供应商或客户管理不足

目前存在供应商或客户管理不足的情况，对企业日常资料、信息的收集不到位，没有做信用调查，更谈不上进行信用评级。由于对资质、规模、信用情况缺乏了解。导致后期在与供应商合作过程中，陆续出现了各种问题。例如，在供应商方面，在金税三期上线后出现很多被税务部门列为“走逃（失联）企业”的情况，企业不得抵扣相应的增值税进项税额，相应发票在企业所得税计算中也不得列支，给企业造成了损失。在客户方面，存在由于客户资信较差，虽然实现了销售，但回款困难，甚至造成坏账的问题。

2.采购议价能力较弱，质量不稳定

水泥熟料产品中原燃材料成本占产品成本的比重较高，其价格决定了水泥熟料成本的高低。但由于企业自身用量有限，在价格谈判上不具有优势。在质量方面，供应商出于利益考虑，人为降低质量，例如，在原煤采购中，存在每逢雨天，汽运煤检斤进厂的车辆急增的情况。较高的外水也造成原煤进厂后出现潜亏，熟料成本增加。

3.备品备件的积压

对采购周期较长的大型备配件，需提前进行采购储备，但是也存在由于采购不及时，重复上报采购计划，重复采购的情况，以及生产设备更新换代后，原有设备的配件无法使用的情况。积压的备品备件，增加了存贮成本、提高了日常管理难度，增加了资金占用。

（二）生产环节

1.重指标轻效益

在实际工作中因需要完成考核或其他因素的存在，存在重指标轻效益的现象，例如，对矿渣粉的使用，矿渣粉价格较高，但不需粉磨，降低了电耗。但矿粉的价格是360元/吨，高于熟料的价格，电费的价格是0.67元/度，导致减少熟料使用矿粉后提高的材料成本，远高于电耗降低节省的成本。

2.没有树立全面节能的观念

在水泥生产中，水泥的质量取决于熟料的质量，游离氧化钙含量的控制是熟料中一个重要的控制项目，游离氧化钙是熟料中未化合的氧化钙，由于经高温煅烧后其结构致密，水化速度慢，水化生成氢氧化钙时体积膨胀一倍左右，使硬化水泥体产生膨胀应力，导致水泥抗拉强度下降，甚至使水泥安定性不良，所以熟料中游离氧化钙的含量应严格控制。

但熟料中游离氧化钙含量并不是越低越好，游离氧化钙含量只是水泥使用的过程指标，不是最终指标。中控操作中一味追求游离氧化钙合格率而不顾其他指标，增加了能源消耗。

3.余热发电项目

余热发电项目，是利用生产过程中剩余的热能进行发电，在节能的同时还有利于环境的保护。充分利用熟料生产过程中的余热余压，可以有效地降低电力成本，但仍有企业没有充分重视余热发电。

（三）其他环节

1.原材料消耗量计量不准确

对于水泥企业原材料消耗量是通过皮带秤计量的，但皮带秤计量本身并不精确，需要通过盘点来检查皮带秤的计量是否准确。盘点结果是否准确与盘点工具、物料堆放、密度、主观判断等因素密切相关。只有全面、准确的盘点才能为成本核算及成本控制提供保证。在实际工作，账实数据差异较大。

2.成本信息失真

传统的成本计算方法计算简单，但仅按产量作为依据，对费用进行分摊，与实际情况不符，导致成本信息失真，不能提供相对准确的成本信息。

3.预算的编制与执行偏差较大

编制预算的目的是为了实现公司战略目标，是建立在全员参与的基础上的。通过预算编制，明确公司的战略目标，并分解细化成具体指标，每个小目标的完成，构成了企业战略目标的最终实现。每个人都对自己相关指标的负责，做出详细的规划。例如，在编制年度预算时，需要编制有关维修费的预算，但在实际执行过程中总是差异较大。主要原因是，有规划，但不细致，更没有深入到细节。

三、水泥企业成本管控中存在问题的解决措施

（一）采购环节

1. 建立企业信用台账

对于新的供应商或客户，通过全国企业信用公示系统、失信执行人员名单、裁判文书网等途径，了解对方的注册资金、法定代表人，注册地址，是否和经营地址一致，企业的经营范围，涉诉情况等信息，进行信用调查。根据不同的调查项目设置权重，按权重计算不同项目的得分，汇总后进行评级，建立信用台账，每年进行更新，根据评级决定是否和供应商合作，决定客户的信用额度。

2.注意合同细节、延长付款时间，进行集采

注意合同签订的内容及细节，在合同条款中约定好违约责任，明确处罚的具体事项和数目，以及必罚的办法（如出现质量问题、到期不付款等情况）。

对供应商开具的发票加强识别，先挂账，后付款，同时约定超过开票日45天的付款期间，降低供应商所开具发票方面的风险。

公司如为集团公司，对用量大，重要的材料，进行集中采购，选择与国内一流企业进行协作，从而规避风险，并且发挥规模优势，增加议价能力。

3.强化检测，严把质量关

应积极购进新设备，采用新技术，简化检测过程，扩大检测范围，对检测结果不达标的物料加大扣罚力度，增加供应商的失信成本，保证购进材料的质量。

4.严格执行购进流程，避免重复采购

统一原材料名称，避免因名称的原因导致重复采购，购进前先查询库房是否还有库存。制定采购金额审批权限标准，严格按审批权限进行采购，审批后及时采购，并防止因升级、改造导致的积压。

（二）生产环节

1. 综合对比，强调效益，优化配比

决策前进行充分的分析，根据效益的高低做出选择。例如，氨水的使用可以有效减少氮氧化物的排放，降低環保税。但是氨水的使用并不是越高越好，同样要综合考虑，使用氨水后增加的成本与相应环保税降低的关系，保证环保成本最低。

2.保证设备连续运转

做好设备的管理工作、加强日常维护，减少跑冒滴漏，让设备始终保持在良好的运转状态中，设备的高效率运转有利于企业的连续生产。避免不必要的启停成本发生。

3.精细化管理，降低电耗、煤耗

通过精细化管理、并引入新技术、新工艺、新材料降低电耗、煤耗，从细节入手降低成本。例如，合理控制水泥磨的洗磨时间，低标号水泥改磨高标号水泥时需要洗磨。准确确定合理的洗磨时间，合理的安排生产顺序，可有效地降低电耗。同时，使用峰谷电的企业，利用峰谷电价的差异，合理安排生产时间。

4.综合考虑，优化配比，重效益轻指标

在水泥生产过程中，混合材掺入量与电耗将直接影响到水泥的成本。为了能够对电耗进行有效的控制，需要提升水泥磨的运转效率与台时产量。在具体生产组织中，加强磨内通风、降低入磨物料力度等方面，进行科学的调整。

5.矿山有序开采

由于石灰石运输成本较高，熟料生产线多建于石灰石资源丰富的地区，由于国家对矿山管理的加强，外购石灰石的成本越来越高。通过对自有矿山的有序规划开采，并按方案进行治理，充分利用自有矿产资源，避免出现石灰石短缺的情况。

（三）其他影响成本的方面

1.人才的引进和培养

社会的进步，企业的发展，关键在于人才。引进人才或对企业现有人才进行培养，通过引进、培养、成长、成熟的过程，加速人才和企业的融合，促进人才和企业的共同发展。

2.提高计量的准确性

定期对磅进行校验，对进场材料和出厂产品进行准确计量避免损失。通过购买先进的测量设备，对物料合理堆放，全面盘点，准确确定物料账实差异，从而修正皮带秤的计量，提高产品成本核算的准确性。

3.提高成本核算水平

向先进企业学习，转变成本核算理念，加强成本核算质量，通过引进作业成本法等新的成本核算方法，改善并提高企业产品成本核算水平。

4.细化预算数据，加强预算管理

企业应建立或完善能源管理系统，加大对各个工序能源数据的采集，并进行统计分析，同时对重点用能设备进行实时监控。获取最原始资料，整理分析后为预算编制提供有效的数据，编制预算，不能仅限于有一个数据，而应当深入细节。例如，对维修费，不仅提供维修费的金额，还应提供检修项目、检修时间、检修期间、施工方等;对于煤耗，不仅提供煤耗数据，还应同时提供低位发热量等重要指标的数据。

结语

企业的生存和发展离不开效益的实现，有效地降低成本，提高企业的竞争力，是企业长远发展的根本。从细节入手加强管理，提高成本管理水平，公司全员参与，从企业的各个环节进行成本管控，从而实现经济效益的提升。

参考文献

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