会计科目责任制的实践探索

陈蕾 许战坡

摘要：在实践应用多维精益管理体系基础上，建立一套由会计科目与管理维度构成的新型会计科目体系，从会计科目出发，以明确业财责任为核心，以提升财务基础管理水平，促进价值创造能力为目标的责任体系，以“责任中心+业财伙伴”创新管理实践应用，促进业财融合与效益提升。

关键词：多维精益;会计科目责任;责任中心;财务伙伴;业财协同

引言

国家电网有限公司正以实现“持续平衡效率风险，提升价值创造能力”为目标，推进多维精益体系变革，促进财务由 “后视镜会计”向“导航仪会计”转型，这就要求不断提高财务基础管理质量，以价值形式综合反映企业生产经营的过程与成果，监督各项经济活动规范化运行，不断优化经营管理策略。为了落实多维精益管理要求，推动财务管理创新，公司以科目作为业财融合末端协同载体，研究会计科目责任制，依托现代管理理念和管理手段，对重点会计科目分别落实责任人，对该科目核算的质量、对应业务处理的规范性和相应的管理改善负责，落实业财协同，促进价值创造能力提升。

一、会计科目责任制体系框架

河北电力通过聚焦设计和落地两个基本点，着力打造一套闭环责任体系。在设计层面上，从制度规范角度对会科目责任体系进行完整设计，以会计科目为主线，围绕多维精益管理需求，丰富责任管理内涵，形成兼具核算与管理要素的全科目、全流程的责任制体系;在落地层面上，从高效应用角度对实施路径进行机制创新，通过构建柔性组织，在会计管理与业务活动之间营建共享型协同沟通机制，推动公司基层管理工作由被动响应向主动预见转变。同时，制定量化指标对会计科目责任体系的执行结果进行跟踪评价，推动财务多维精益化管理在市县层面的落地。

二、会计科目责任制实现路径

（一）梳理财务业务流程

河北电力以现状为基础，以业财链路贯通为目标，基于多维精益管理要求和财务基础工作管理规范要求，将多维精益方案、国网通用制度管理要求融入企业各项业务流程的具体环节中，梳理业务财务流程。业务范围分为两部分：一是依据多维精益管理体系变革要求，细化业务方案管理要点，围绕员工开支、检修运行支出、跨区跨省电能交易和购电成本、售电收入与营销成本、物资和服务采购管理、项目闭环管理等业务链路，梳理细化业务流程;二是针对日常财务核心流程执行标准不统一、标准不明确的问题，全面梳理多维业务方案之外的其他流程，围绕预算管理、资金管理、资产管理、税收与电价、报表管理、稽核评价管理等核心职能，统一规范业务流程。

通过业务流程梳理工作，理清岗位职责和管理规范，明确账务处理和经济业务活动审核要点，落实风险内控要求，切实强化流程的刚性约束作用，实现业财链路贯通。日常检修业务流程示例如表1所示。

（二）構建会计科目责任

以会计科目为主线，设计全科目、全流程、表格化的责任制体系。围绕收入、费用、利润、资产、负债、权益六大要素，构建“一表两册”会计科目责任制体系。

“一表”为纲，“会计科目与业务流程关联关系表”作为会计科目责任制的架构图，明确会计科目由“谁负责”。通过设计会计科目与管理维度、业务流程、财务指标、岗位、部门一对多的责任制架构体系，明确业务流程中各级业务部门与财务部门之间、财务部门内各岗位之间的管理责任，将维度信息质量、重点管控环节和价值管理相关指标责任分解至业务与财务部门各岗位，实现会计科目责任主体透明化。

“两册”固化责任制管理标准，河北电力梳理《会计科目责任制手册》和《经济业务手册》，作为会计科目责任制的全景图，有效明确各部门和岗位要“履何责”。《会计科目责任制手册》明确财务、业务各岗位工作要求及其对应会计科目管理职责，形成与“会计科目-业务流程-流程环节-责任部门-责任岗位-岗位职责-管理要求-风险点-税务管理”责任制架构相匹配的工作标准，通过一体化手册方式将责任制体系贯彻到每一位员工;《经济业务手册》作为责任制手册的延伸和支撑，直观展示收入类、成本费用类、资产类、负债类、其他类等五大类经济业务审核附件的标准及要求，从原始凭证源头夯实财务管理基础，确保会计科目责任有据可依。

（三）实践“责任中心+业财伙伴”机制

创新实施“责任中心+业财伙伴”管理模式，在业务全过程融入预算管理、风险控制、边界管控的理念，减少跨部门的沟通阻力点和消耗点，打破部门和组织边界，提升工作效率与质量。

依据实际情况在现有的组织架构上，建立柔性的、灵活的组织，即“责任中心”，能随时根据任务情况或管理需要自动拆分或组合，人员也可以依据实际情况随时调整，将原有部门协同责任转化为具体人员协同责任，使得责任中心内的业务、财务人员成为利益共同体，有效实现管理责任下沉。“业财伙伴”是责任中心的构成主体，通过“在一起、懂管理、提建议”的方式，致力于业财融合，负责处理好“管理与服务”“局部利益与全局利益”“主动与被动”三个重要关系，促进部门间交流、积极参与工作推进，迎合企业期望，担当创造收益的重任。

责任中心的有序运行，需明确其组织形式、负责人要求、业财伙伴要求、运行机制、激励机制、系统支撑等管理机制，遵循“现状分析-共议解决方案-执行控制分析-成效及经验总结”的基本流程。

河北电力选取邯郸供电分公司作为试点单位，应用“责任中心+业财伙伴”管理机制促进会计科目责任制落地实施。试点单位组建了三类责任中心，具体内容如表2所示：

（四）建立评价指标体系

从单位和岗位个人两个角度，建立“双评价”体系，用于衡量会计科目责任制及会计基础管理工作落实成效。针对单位评价的会计基础星级评价指标，通过对会计机构和会计人员、核算管理、资金管理等内容进行评价，实现单位全面考察，及时发现问题，持续改进提升，确保责任落实。针对岗位个人的会计科目责任制评价指标，主要结合各业务流程的管理、风险点管控要求等，考核与各个会计科目相关的业务环节对应岗位职责是否执行到位。

基于评价结果，有效加强对业务部门会计维度信息质量考核及管控，具体举措包括：一是制定业务部门会计信息质量指标，进行维度数据质量月度考核;二是创新管控手段，例如财务管控前置，将财务审核向维度信息产生环节延伸，如储备库项目信息录入环节、财务经济合规性审核环节、预算编制环节等，从源头提高维度信息质量;加强付款结算控制，有问题的业务部门，将延后付款结算财务时间，延缓报销周期;采用业务积分管理，对出现的问题进行扣分管理，定期对业务部门扣分情况进行通报;对责任业务部门加强稽核审计，帮助理顺规范工作，确保维度信息准确，实现以评价促落实。

结语

会计科目责任制体系的实践探索，一是有效夯实了会计基础工作，业财融合更加紧密，会计信息质量得到有效提升，使财务会计核算结果更加精准生动的反映生产经营活动;二是促进精益管理纵深推进，以“规范+职责+流程+标准+系统”的多维责任体系，推动了多维精益管理向业务、向基层、向管理改善纵深推进，避免了业务与财务、管理者与基层一线等出现管理脱节现象，保障多维精益管理在市县公司落地实施;三是加速推动企业转型变革，通过“责任中心+业财伙伴”创新模式应用，实现了“业财协同高效”的目标，将部门日常重点难点工作通过项目制管理，达到了较好的效果。同时，通过业财伙伴机制，进一步挖掘员工的创造性和主观能动性，以业财深度融合持续推进企业级一体化管理变革。

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