新经济形势下房地产全过程成本管理对策探析

刘毅涛

摘要：成本管理作为房地产企业发展中的核心内容，其管理质量直接关系到市场竞争力的提升及企业的长远发展。通过在房地产企业中融入成本管理，有效地解决了房地产中的浪费现象，促进了房地产企业工程质量及经济效益的提升。当前已经进入21世纪，在全新的经济形势下，房地产行业不断向完善化及整体化方向发展，行业内面临较大的竞争力，对房地产实施全过程成本管理具有必要性。

关键词：新经济形势;房地产;全过程成本管理;成本核算;成本管理制度

引言

房地产作为我国的一项支柱性產业，对推动经济的发展具有重要作用。由于房产属于一类特殊商品，买房是人们精神的归宿及奋斗的目标。房地产行业在很长的一段发展期间均属于朝阳产业，但是房地产行业在我国运营的时间较短，如恒大、万达及绿地等知名的房产企业其发展历史也仅能追溯到20世纪80年代。由于发展时间短，并且在发展规划及管理理念上也存在诸多的不足之处，受行业竞争及较高的市场利润影响，一些人在房产项目投资上存在盲目性，进而引发财务风险事件的产生。因此，房产企业为了能够在激烈的市场竞争中取得良好的发展效果，加强全过程成本管理具有必要性。

一、房地产企业加强成本管理的必要性

基于企业在生产经营过程中出现的影响成本事件，企业应根据实际的发展情况及所掌握的相关信息，做好成本调节及一系列的预防措施，通过管理的过程以此来降低企业的发展成本。成本管理在房地产企业中应用，主要是对生产经营环节进行管理，需要对涉及成本管理的相关经济活动进行严格的管控。在房地产企业生产经营的各个环节中均需要贯穿成本管控，对于企业生产经营期间出现的价值变化情况，需要将其纳入成本管控范围内。因此，应做好房地产企业生产开发工作，重视成本管理，提升企业生产效率，促进企业的经济发展，为企业核心竞争力的增强奠定坚实的基础[1]。

二、新形势下房地产成本管理现状

成本管理作为房地产企业管理活动中的一项重要内容，房地产企业经过了多年的发展，初步建立了成本管理内外部机制和体系，房地产开发商通过工程招标、技术咨询、设计方案征集等方式引入外部竞争，将成本控制在合理范围内。但是也有很大一部分房地产企业存在过度压低工程造价，一些施工单位为了能够赢得竞标彼此之间相互压价，工程造价与正常水平相偏离，在经济利益驱使下，在选材上以次充好，无法满足材料的耐久性、安全性及美观性等使用要求。房地产企业缺乏对成本进展的有效及实时跟踪，缺乏有效的资金管理工具，增加了资金的使用成本。

三、新形势下房地产成本管理存在的问题

（一）成本核算对象设定无依据

在房地产企业成本管理中成本核算作为一项重要工作内容，对提升项目运行及开发效果具有积极的推动作用。项目开发前，应严格按照相关的规则，明确成本核算对象，并对成本项目做好全面及科学的分析，以此来提升成本控制效果及质量。但是房地产企业在进行成本核算时，由于目标不明确，核算目标及核算对象的确定过于随意，进而引发成本失控现象的产生，对成本管理进程造成了极大的影响。

（二）项目成本核算无依据

房地产企业在开展成本核算工作期间，应以施工单位的发票为凭证，尽管有时候施工项目已经竣工，但是投资方并没有结算清附加税及营业税等款项，施工单位不能给房地产企业出具发票，进而导致成本核算结果与实际结果之间存在偏差，成本核算准确性及可靠性均不高。

（三）成本管理意识陈旧

首先，在房地产成本管理中管理意识过于陈旧，主要表现在以下两方面内容：第一，普遍存在财务性管理理念，有很多的房地产企业在进行成本管理期间，过度重视对财务报表及会计报告上的数据信息进行上报，忽视项目非物质成本、前端成本及过程控制成本核算工作。第二，局限性管理意识根深蒂固，例如，在成本折旧中，在不同的施工环节中，管理人员不重视折旧速率存在的差异性，所得出的折旧结果仅是局部性折旧结果[2]。

（四）成本管理体系不完善

现阶段，我国的房地产企业中存在成本管理体系不完善情况，主要表现在管理流程及管理准则方面。未能给房地产企业进行成本管理提供系统化及完整性的管理准则，在对复杂核算数据进行处理期间，风险管理人员、会计人员及成本控制人员常会出现“无规可依”的情况，仅能凭借自身以往的经验对成本管理体系进行调整。

（五）动态成本和激励机制不协调

动态成本和激励机制是企业中的一项重要内容，但是目前大多数的房地产均未制定出合理的动态成本和激励机制，导致相关部门不能及时发现问题和解决问题，进而影响成本控制效果及质量。由于房地产企业中未制定出合理的动态成本管理制度，不能及时对企业的成本进行有效的控制，无法根据企业项目的发展，合理调整成本计划，成本管理效果不好，导致企业遭受到严重的损失。虽然有一些房地产企业已经将动态成本纳入企业管理工作中来，但是未能树立整体意识，未将企业员工作为成本控制工作的主体，并且未能将动态成本管理思维融入企业经营管理环节中去，无法完成对完整企业管理链条的建立。企业未能将激励机制纳入企业管理工作中去，企业员工之间彼此不能进行监督，各个部门之间的工作人员不能密切配合，导致房地产企业的成本控制效果不好，员工凝聚力不强。

四、新形势下房地产全过程成本管理对策

（一）精细化设计成本核算科目

为了减少房地产企业成本核算的随意性，应规范成本核算科目，与一些优秀企业的成本核算科目进行对比，对工程成本核算对象进行合理划分，明确跨期工程及跨期合同的分摊原则，应考虑不同类型项目之间存在的差别，并做好详细分开核算工作，严格遵循因果关系原则、公平合理原则及收益程度原则，全方位了解成本分摊过程中存在的问题，结合项目之间存在的差异化，合理制定分摊方案，在企业会计处理方法中对这些成功经验进行应用[3]。

（二）制定目标成本管理制度

为了确保目标成本管理制度的完善制定，应做好项目策划工作，应提前对各项目进行预算，通过精准投资估算，为企业更好地进行决策提供依据。房地产企业在进行目标成本编制时，需要在投资估算的基础上进行，有效地防止企业出现目标成本混乱的情况。企业在开展各项经营管理工作期间，应对比目标成本与实际成本之间存在的差异，针对差异及时进行调整。现阶段，房地产企业中的目标成本内容包括准备费、基础建设费、土地价款、财务费及管理费等，应对这些费用进行分类，并整理成指定科目。需要将直接费用纳入房地产企业运营中，目标成本的制定应以成本为依据，之后将其交付给公司，其审核及处理工作由决策部门进行。在经过决策部门的通过后，向相应部门进行项目目标通知，以此来为目标成本控制书的制定提供依据。在对房地产企业中各个部门的项目成本进行定期检查时，由成本审核部门进行，并负责成本制度的制定及修改工作，以便能够及时发现项目成本中存在的问题，并提出合理化的问题处理措施，并警告相关人员。当项目完成后，目标成本及实际成本核算工作由成本核算部门进行，当发现两者存在偏差时，应及时对偏差产生的原因进行分析，并制定出合理的修改方案[4]。

（三）树立全产业链管理理念

房地产企业应重视成本管理，应事先对项目成本进行预测和控制，即实施全过程成本管理，并结合现阶段房地产企业的实际发展情况，合理制定出与企业发展相适应的全面预算管理制度。全面预算主要是指应根据工程的实际情况，在工程前期将资金作为计算的基础，对工程项目中所涉及的一些资金及成本进行估算。为了提升全面预算管理效果及质量，应做好以下三方面工作：第一，要求与项目相关的全部成员均需要参与到全面预算中来。第二，对工程全工期进行计算，计算内容应细分到年月。第三，在开展工程预算时，应严格执行预算要求，并有效控制工程预算。第四，根据房地产企业的实际情况，完善建立预算分析及成本考核机制[5]。

（四）建立健全成本管理体系

首先，为了提升造价检查工作效果及质量，需要在房地产企业中成立专门的成本管理组织委员会，并做好相应任务及进度的分配工作。将成本管理负责小组作为二级部门，主要的工作内容为工作进程的检查及监督管理，在实际的工作期间应积极配合管理委员会的工作，合理制定管理细则，考核各个部门的成果。要求在实际的成本管理工作期间，各个部门之间应彼此相辅相成，以确保成本管理工作的顺利进行。其次，制定出完善的成本控制体系。应跟进及控制各个部门的管理工作，在进行相关考核制度制定时，由相关的管理人员共同来制定，需要将质量及工期等内容包含在内，并且需要将成本管理控制指标纳入其中，确保房地产企业能够收集到更多的资料，树立自身的品牌，营造良好的企业形象，提升其在房地产行业中的地位，增强企业的核心竞争力[6]。

（五）建立动态成本和激励机制相协调成本管理机制

动态成本作为新经济形势下房地产全过程成本管理中的一项重要内容，能够将目标成本与动态成本之间存在的差异直观的反映出来，为房地产部门及时发现问题和解决问题提供依据，提升成本控制效果及质量。需要将实时性作为动态成本制度中的一项重要内容，确保监控成本各项工作能够及时进行。随着房地产项目的不断发展，需要结合房地产行业现阶段的实际发展情况，调整成本计划，防止成本出现异动而导致房地产企业的利益遭受到严重的损害。另外，在进行动态成本机制建立期间，应树立整体意识，将企业全体员工作为成本管理制度中的主体，并且在企业经营发展的每一环节中均渗透成本思维，以此来打造出一条完整的成本管理链条，确保企业成本经营循环链能够实现良性循环。需要将房地产企业的激励机制与动态成本机制相结合，要求全员参与到房地产企业全过程成本管理中来，各个成员之间相互约束及相互监督，在内审人员的辅助下，监管资金流通、合同制作及企业招投标工作，将考核手册发放到各个部门的员工手中，将企业的成本控制效果与员工自身的利益相挂钩，确保房地产企业中的员工成本控制意识能够与企业的成本控制意识相契合，提升员工对企业的凝聚力及归属感。

结语

我国的房地产企业现阶段的发展并不成熟，在国家的宏观调控下，正朝着好的方向进行发展。应重视房地产企业中的成本控制工作，精细化设计成本核算科目、制定目标成本管理制度、树立全产业链管理理念、建立健全成本管理体系，建立动态成本和激励机制相协调成本管理机制，房地产中的员工应积极地参与到成本管理工作中来，以此来推进房地产企业的良好发展。

参考文献

[1]祖英奇.ERP系统在房地产行业成本管理中的应用分析[J].中外企业家，2020（14）：84–85.

[2]王敏.房地产业财务成本管理问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2020（05）：128–129.

[3]李晓霞.论新经济形势下房地产成本管理要点[J].绿色环保建材，2020（04）：184+187.

[4]梁芳臻.房地产企业成本控制精细化管理分析[J].財会学习，2020（12）：150–151+155.

[5]许震阳.房地产企业开发成本管控研究[J].上海房地，2020（04）：49–51.

[6]马春英，王妙歌.房地产企业成本控制的研究[J].财经界（学术版），2020（08）：20–21.