基于母公司战略的子公司组织绩效体系研究— 以发电原水公司重组为例

仙居县永安水务发电有限公司

引言

子公司在经营管理过程中灵活性与独立性并存，既独立于母公司又要在一定程度上被母公司控制，高质量的子公司组织绩效管理体系能够使子公司获得更多发展空间。因此，有必要对基于母公司战略的子公司组织绩效管理体系设计进行分析。

案例分析：

仙居县地处浙江中部括苍山区，水资源丰富，是全国小水电建设和管理比较先进的一个县。其中A公司、B公司、C管理处、D水电发展有限公司、E水库开发有限公司、F有限公司、G供水中心都为水利行业的国有企业，上述企业有的业绩较好，有的由于人员多、历史包袱重、业绩差，经营十分困难。水利企业如何扭亏为盈，如何实现经济效益与社会效益的统一，如何实现国有资产的保值增值，如何在新形势下加强小水电行业绿色可持续发展。面对上述问题，2017年底仙居县结合实际将上述企业进行重组整合，以效益好，管理水平较高的A公司为母公司吸收合并其他国有发电企业后更名为H发电有限公司，下设a、b、c三个分公司主管发电业务。新设I原水公司下辖d原水开发、e工程养护两个子公司和f分公司主管原水供应、农用灌溉和工程养护等业务。整合后根据产业归类实行集团化管控、专业化经营模，同时实行分流域、分片区管理。重组后公司虽然成本费用大幅降低、企业效益有所提升，但又面临一系列新的问题：人员众多、素质不高、老龄化严重以及闲职人员多；原各公司工资结构不同，员工收入水平因效益不同差距较大，而原亏损企业负债重、造成重组后企业资金紧张，不能全面提升全员工资水平；如何发挥并购整合中的协同效应，不仅是实现财务融合，还要实现战略上目标一致、经营上协调统一、管理上分工配合和人力资源配置合理，这就急需一套科学、合理、高效的组织绩效管理体系来保证整合后的企业有序健康可持续发展。整合后不久，公司就根据国资要求编制“三定方案”（即定编、定岗、定员），同时聘请专业的人力资源机构对各岗位情况、人员结构、分布状况等进行充分调研沟通后，对组织架构设计、管理流程规范、绩效考核合理性和薪酬改革等方面进行全面整改。现就整合过程中绩效体系建设作如下探究：

一、绩效管理体系设计原则

（一）战略导向，创造价值

子公司的绩效管理体系需要将母公司的战略目标作为核心，在制定体系时贯彻战略目标落实。在制定绩效管理体系时，需要在子公司确立统一的价值观，确保绩效管理体系能够在子公司中得到完美执行。发电原水公司以核心文化“水润仙城惠民生”为指导思想，将“五水精神”（水流不息的进取精神、水滴石穿的敬业精神、水聚成河的团结精神、水润万物的奉献精神，水清如镜的廉洁精神）植根于每一位员工心中，增强员工的归属感和认同感，以便新的绩效管理体系能便于被理解接受。

（二）分类分级，差异管理

每一个母公司旗下的子公司都具有一定独立性，其发展期间的总体目标虽然需要与母公司的战略发展目标保持一致，但是依然存在不同之处。所以在制定绩效管理体系时，需要对子公司进行分类分级，发电原水公司根据行业特点，在绩效考核指标设计中，发电企业着重于收入、成本费用、利润和资产负债率等经济指标，农用水灌溉、城乡自来水原水供应企业则着重社会效益方面，不过分强调经济指标考核，确保各分、子公司得以顺利发展下去。

（三）加强发展，提升激励

子公司的绩效考核管理必须能够加速公司的发展。因此在制定绩效管理方案时，子公司应该将正向激励作为主导，适当增加不同层次激励方案之间的差距，确保子公司的每一名员工都可以在工作中获得更多动力。除此之外，子公司还可以参考母公司对于下属公司绩效考核中的经验，根据公司实际情况设置考核制度。例如在发电企业中，机器设备的维护保养对于延长发电机组的运行寿命，提高机组的出力非常重要，发电公司实行设备主人制度（即发电车间设备由发电运行人员认管，年终考核时评选优秀的设备主人予以适当奖励），这一小小激励措施激发了车间员工对设备关注的积极性，清除灰尘油污，及时发现安全隐患，提高了设备的安全性与运行效率[1]。

二、考核指标的构建要点

（一）指标形式

通常情况下，子公司的绩效考核指标制定就是将企业战略发展目标细化成员工个人绩效目标的过程。在提炼考核指标时，可以采用多种不同方式来制定多样化指标，促进员工在提升个人能力的同时达成个人绩效目标。一般而言，子公司的绩效考核方式可以分析KPI量化指标考核和主观评价考核等多种方式，根据公司情况不同选择的考核方式往往也各有不同。同时各部门各分子公司由于职能分工不同，考核的主要内容上分为共性指标、个性指标、领导评议以及奖惩事项等。

（二）年度绩效

在考虑分、子公司实际经营情况以及发展战略的同时要确立分、子公司的年度绩效。绩效指标的主要类型如下：第一，财务类指标。子公司的财务类指标主要来自对公司年度目标的分解，所以这一类指标可以将业绩导向原则发挥到最大。此类指标通常可以分为收入指标、利润指标等。第二，经营类指标。经营类指标作为体现子公司业务发展情况的重要指标，通常情况子公司的经营类指标需要通过运营管理部门和管理层共同讨论后决定，可以分为新增收入等开拓类指标、回款完成率等风险管理指标、员工效能等运行指标。第三，管理类指标。子公司的管理类指标通常来自母公司对子公司的管理需求，母公司通过管理类指标可以规范子公司的管理方式，使子公司的经营规范更加符合母公司的发展战略。通常情况下，母公司在设置考核目标时会根据子公司的实际情况来确定。如国资管理中心等上级考核指标、内部管理类指标。第四，党建指标。子公司的党建指标需要考核子公司对于党建工作的落实，其考核目标就是加强党组织的领导，在考核中体现出党组织的责任心加强党的廉政建设，该指标通常会由党委组织下达指标并对其开展考核。第五，年度重点工作指标。该指标通常来自母公司上级领导下发的重要工作以及子公司的年度工作计划，该指标有助于子公司实现业绩目标、推动重点工作顺利进行。常见的重点目标包括重点投资、重点工程项目等。第六，例外考核项。子公司需要对不会经常出现，但在出现时会造成严重影响的事件专门设置例外考核，确保遇到此类事件时能够更加顺利地解决问题[2]。例如上级奖惩类指标、信访专项检查类指标、否决类项目指标等。

三、子公司绩效管理体系的制定方式

（一）绩效目标的制定

在制定绩效管理目标时需要将母公司的发展战略作为核心，将企业经营目标划分到各个子公司的各个层级当中。即将母公司的发展目标与子公司的经营目标相结合，将子公司目标细分为部门目标与个人目标。个人绩效考核目标的制定来源于个人工作计划，从年度、季度目标进行适当分解，保证员工个人最终得到的绩效考核目标在个人能力范围内。对于员工而言，工作中的计划目标便是工作期间前进的方向，只有计划目标得到明确，才能够使员工工作更加具有目的性，提升员工的工作效率。

（二）管理过去、将来相结合

一般而言，绩效管理中的评估与反馈工作是绩效考核中很难直接处理的工作环节。绩效评估、反馈中的主要难点在于对公司每一名员工的作出客观、公正的评价，在向员工反馈考核结果时，必须在保证客观评价的同时照顾到员工的心理情况，只有这样才能使绩效管理的作用发挥到最大。如果绩效反馈效果不佳，就会导致领导、员工无法将全身心地投入到之后的工作计划中，反馈不当还会影响到员工对于将来的工作信心。特别是员工在考核细节中纠缠不清，还会导致员工的工作积极性大幅度下降。所以在绩效管理过程中，应该正视过去与未来之间的存在的矛盾，帮助员工正确理解过去的考核结果，明确未来的发展道路。

（三）短期、长期目标的结合

对于子公司而言，公司发展过程中的长期目标必须与母公司的发展目标保持一致，而短期目标制定时则要充分考虑短期目标是否会对企业的长期发展带来影响。而子公司的人才培养则需要长期建设才能让人才在企业发展中做出贡献，所以部分子公司往往会忽略人才的培养，这样不利于子公司的长期发展。所以应该在制定绩效考核目标时给予新人员工与老人员工不同的激励类别，通过建立新人保护制度使员工在新人期得以迅速发展起来。为老人员工与新人员工同时制定短期发展目标以及长期发展目标，促进两类员工在工作期间拥有更多发展动力公司[3]。例如公司在新员工培养上实行“拜师结对”制度、机关工作人员挂职锻炼制度，以培养新员工的成长，对指导成效明显的师父在年度评先评优中予以优先考虑。

结语

总而言之，子公司组织绩效管理体系的建立能够使子公司的内部管理能力得到优化。子公司的绩效管理体系必须迎合母公司的未来发展战略，这样才能将子公司的组织绩效管理能力发挥到最大。