施工企业成本管控优化研究

四川华西集团有限公司

引言

投资总量较大、资金周转期长、需要进行复杂且环节众多的现场管理工作是施工企业在运营管理过程中面临的现状，正因为如此，造成了施工企业的成本管控较一般企业难度大，并且管控的效果经常难以达到预期。成本管控效果不仅关系着施工企业的盈利能力，同时还会对其市场综合竞争力产生一定的影响，因此施工企业应当重视成本管控，并在实际工作中采取一定的对策优化成本管控，提升成本管控效果。

一、施工企业成本管控概述及其优化意义分析

施工企业成本管控主要是指施工企业为了保障所投资建设的工程项目能够按期保质完成而从组织结构、内部控制、技术以及考评等多个角度对人力、设备、物料等成本费用支出采取措施进行控制的管理活动。按照控制时间可将成本管控划分为事前、事中和事后控制，按照管控范围可将成本管控划分为广义和狭义的成本管控，按照控制的数量形式可将其划分为相对成本控制和绝对成本控制。在实际工作中对成本管控可采用的方法主要有目标成本法、作业成本法、标准成本法、价值工程法和挣值分析法等。

对于施工企业来说，优化成本管控可产生三方面的积极意义：一是能够对施工企业成本管控的有效性和精准度有提升作用，即对施工企业成本管控进行优化的过程实质上就是结合成本管控过程中出现的问题所实施的一些针对性较强的措施，因此更能提升成本管控的有效性和精准度；二是能够有效消除施工企业在现场管理过程中的一些不合理的、难以产生增值的作业，为企业总体成本费用的降低产生促进作用，同时也能够为行业标准成本体系的建立提供一定的数据参考；三是有利于降低施工企业的财务风险，即经过成本管控机制经过优化之后能够在一定程度上降低施工企业的资金投入，从而有助于降低筹资规模，减少筹资成本和偿债压力等方面的财务风险。

二、施工企业在实施成本管控过程中存在问题分析

通过对施工企业成本管控相关基础理论的总结及其优化成本管控积极意义的分析，结合施工企业成本管控实践，对其在实施成本管控过程中存在的常见问题总结和分析如下：

（一）在成本管控过程中仍然是以静态的预算管控为核心

利用预算对项目进行成本管控是目前施工企业常用的成本管控方式，这种方式具有直观、易操作的优点，但同时也存在过于静态化的缺点，主要表现在：一是对施工项目的预算是建立在对市场环境、自然环境进行预测的基础上，由于市场环境变化较快，而自然环境易受实际的地质条件、天气等不可控因素的影响，从而容易出现预算偏差，倘若这种偏差能够降低成本，则成本被考核主体可能会利用这种偏差增加成本费用支出来完成成本考核目标，易产生成本浪费；二是难以实现对成本的事中管控，由于预算在编制完成后具有静态性，而项目在执行预算过程中又没有及时进行执行分析，当成本执行出现预算偏差时难以及时发现并分析其成因，然后采取具有针对性的修正措施，在一定程度上弱化了成本的事中管控能力。

（二）在成本管控过程中对人员的权责分配不够明确

成本管控的过程主要由企业内部的员工来实施，因此要对人员的权责进行明确的分配。在实务中施工企业在成本管控中对权责分配不明确主要体现在两个方面：一方面是没有实施全员参与的成本管控，实施全员参与的成本管控不仅可以将成本管控目标细化至所有员工，实现责任分配，还可以促使员工在自身的业务岗位上主动采取降低成本的措施，从而有利于成本管控目标的实现；另一方面则是没有在成本管控过程中建立责权体系，将成本管控责任能够具体明确地落实到每个员工，对其形成外部的成本管控压力，以此来增强成本管控的约束力。

（三）施工现场的材料管控能力不足

材料是施工企业成本的主要组成内容之一，因此能够实现对材料的有效管控就可以大幅提升企业总体的成本管控能力，从实务来看目前施工企业在材料管控方面较为薄弱，主要表现在：一是在材料采购环节没有进行有效的规划，采购成本偏高，多数施工企业在材料采购过程中是根据工程需要进行小规模的采购，这种方式虽然可以减少资金占用，但是由于采购数量较少，因此企业难以利用规模优势来提升议价能力，同时小规模多次采购会增加材料的运输成本，从而造成材料成本偏高；二是在材料的使用环节管控不够严谨，即施工企业没有对材料的领用和退料建立具体的管控制度和相应的组织结构，施工现场存在材料浪费的现象，同时也没有在施工现场实行定期的盘点和清查工作，材料也存在一定的毁损灭失风险。这些薄弱环节存在都会造成施工成本的增加，弱化了成本管控的效果。

（四）缺乏严格的成本绩效考评机制

对于施工企业来说，其运营管理是由施工项目部或者分公司所组成的，因此从成本管控的视角来说，这些项目部或者分公司可视为较为标准的成本中心，因此要实现成本管控的有效性，严格的成本绩效考评机制是前提。从实践来看，多数施工企业会因为过于严格的成本绩效考评对项目工期产生影响等压力因素而在考评奖惩制度制定以及实施方面较为宽松，这在一定程度上弱化了成本中心所应承担的成本管控责任约束力，降低了成本管控的效果。

三、施工企业优化成本管控的对策

结合上文施工企业在成本管控中存在问题的分析，建议其从以下角度对成本管控采取优化措施：

（一）采用挣值法对成本管控方法进行优化

对于施工企业来说，要实现成本管控的有效性，关键在于突出成本管控的动态性，并结合预算成本管控方法，实现动态和静态相结合的成本管控。目前能够突出成本管控动态性特点的方法较为常用的是挣值法，该方法是以预算成本、实际成本以及工程项目的挣值来判断成本费用的执行情况，然后结合一定的判断标准数据来直观快速地对工程进度、成本费用支出以及管控情况进行分析判断，并结合判断情况制定相应的成本管控思路和措施。

在挣值法下，进度偏差是用来衡量工程项目进度的，其计算公式为：预算价格×实际工作量-预算工作量×预算价格，当偏差大于零，说明项目进度较为理想；成本偏差是用来衡量实际成本的高低以及成本管控力度的，其计算公式为：预算价格×实际工作量-实际价格×实际工作量，当偏差小于零，说明项目的成本控制力度不足，实际成本较高，需要及时查明超支原因并进行控制；成本执行指标是用来判断成本管控效果的，其计算公式为：（预算价格×实际工作量）/（实际价格×实际工作量），当比率大于1，说明项目成本的管控较为有效，较预算成本低，反之则说明成本管控效果未达预算要求，有待提升。

（二）在企业内部构建成本管控的权责体系

要在施工企业内部构建出有效的成本管理权责体系，需从两个方面采取对策：一方面是要实现企业全员参与的全面成本管控，即通过全员参与的全面成本管控模式的实施应用能够从多环节产生成本费用节约的内在动因，从而带动企业总体成本费用的降低；另一方面则是要在全员参与成本管理的环境下，把成本管控的权责利经过层层分解落实到每个具体岗位的员工，使其能够充分认识到自身在成本管控中应当承担的主要职责，从而从外部对其形成相应的成本管控压力，内外结合改善成本管控的约束力，提升其管控效果。

（三）对施工现场的材料成本管控进行强化

要对施工现场的材料成本强化管控，可从两方面采取对策：一是结合施工项目合同及预算，对材料用量进行科学的预测，然后进行材料采购规划，综合平衡材料采购价格与库存材料的资金占用，选择出采购成本最优的采购方案开展材料采购，以降低采购成本；二是根据企业的施工环境以及材料价值制定精细化的材料领用以及退库控制制度，形成对施工现场材料使用的细化管控，降低材料浪费率，与此同时还应该实施现场的重要材料定期清查盘点，防止现场材料的毁损灭失风险，提高材料利用效率，降低材料成本。

（四）提升成本管控绩效考评机制力度

针对施工企业在成本管控绩效考评机制中存在的问题，建议其从以下两个方面采取优化对策：一方面是要结合施工企业的管理架构体系制定出定性和定量相结合的成本管控绩效考评指标体系，以确保能够对成本管控绩效进行客观、公平地评价考核，提升各成本中心参与成本管理的积极性；另一方面则是要结合考评结果制定奖惩制度，例如可采用与成本中心相关人员的薪酬挂钩或者与其资金挂钩等方式形成考核压力，推动其采取一定的措施来完成成本管控目标，增强成本管控的刚性约束力。

结语

本文以施工企业的成本管控为研究对象，结合施工企业运营管理的特点，从四个角度对其在成本管控过程中存在的问题进行了分析，然后针对这些问题分别从采用挣值法对成本管控方法进行优化、在企业内部构建成本管控的权责体系等角度提出了具体的优化对策，意在为施工企业有效提升其成本管控效果，降低成本费用支出，提升综合竞争力提供参考。