美国智库的人才管理经验及其启示*

□ 陈晓晖 刘 洋

一、引言

人才是智库发展的战略性资源，对智库的发展起着关键性的作用。根据《全球智库报告2017年》数据，2017年，中国共有智库512家，数量居世界第二位，但与全球智库数量最多的美国（1872家）相比，不及美国智库数量的1/3。从全球前十名智库的榜单来看，美国一个国家就占了顶级智库榜单的半壁江山。美国智库质量如此之高，根本原因是智库的专家在全球各个领域发挥着智囊作用，其观点和主要思想对美国政府决策，乃至对全球经济政治形势产生了重要影响。这些智库在人才管理方面采用了科学化和市场化的方式，使人才能够充分发挥积极性和创造性。从智库的人才结构来看，智库发展需要领导人才、研究人才、综合性人才[1]，本文主要以智库的构成主体——研究型人才为研究对象，以美国三个典型智库：布鲁金斯学会（Brookings Institution）（2017年排名第1）、卡内基国际和平基金会（Carnegie Endowment for International Peace）（2017年排名第3）及兰德公司（RAND Corporation）（2017年排名第8）为典型案例[2]，阐释美国典型智库的人才管理成功经验，给我国智库人才管理以经验借鉴。

二、美国智库人才管理经验

美国三大智库人才管理各具特色，但在人才旋转门机制、人才聘用机制、人才培养机制、项目管理机制、科研成果传播机制，以及人才信息库和人才储备池建设等方面存在着共同点。

（一）建立了人才旋转门机制

美国智库的人才管理建立了旋转门机制，人才流动不受年龄、身份等限制。所谓的“旋转门”（Revolving Door）现象，是指人才在公共部门和私营部门之间可以通过“旋转门”实现多重身份的转换。“旋转门”机制有两个最主要的特点：

第一，专家、学者、官员及其他人才在行政、立法等公共部门与思想库、工商界等私营部门之间流动。布鲁金斯学会的很多学者也在历届政府组织中担任过要职（见表1），他们的政府工作实践与其在学会的研究成果紧密结合，并能够考虑到政府决策的实际需求和不足之处，做出的有针对性的研究结论更具有实际意义和社会价值，同时也保证了思想研究与政治实践之间转换的可能性。卡内基和平基金会的人才“旋转门”机制主要是通过专家被政府任命为重要外事官员或政策顾问，或积极参加政府举办的各种会议等形式呈现。他们既有较高的学术水平，也有政府实际部门的工作经验，能够对重要议题和重要决策提供趋势预测。具有政府部门工作经验的官员也被卡内基和平基金会所吸引，担任研究员等，对公共政策和世界各领域经济社会方面的现象进行评论和发声。

第二，“旋转门”机制下的人才流动是双向的，既可从私营部门流动到公共部门，也可由公共部门流动到私营部门。兰德公司就通过人才“旋转门”机制汇聚世界级顶尖人才。兰德公司成立70年来，网罗了大量世界级顶尖人才，特别是在顶峰时期，其领军人物一定程度上代表了美国当时的最高战略思维水平，为其发展壮大奠定了坚实基础。一方面，学术大师云集于此，据统计，共有32位诺贝尔奖获得者先后为兰德公司效力。其中，6名为专职研究人员、20名为顾问、3名为理事会成员，另有3名曾是兰德的访问学者或实习生，如阿罗（Kenneth Arrow）、西蒙（Herbert A.Simon）、纳什（John Nash）、萨缪尔森（Paul A.Samuelson）、利比(Willard Frank Libby)等，他们的专业方向涵盖经济、物理、化学等多个领域。另一方面，许多美国政府高官以及知名企业的高级管理人员在他们任职之前或者卸任以后，都曾在兰德公司工作，如基辛格（Henry Alfred Kissinger）、施莱辛格（Arthur Schlesinger, Jr）、拉姆斯菲尔德（Donald Henry Rumsfeld）等。兰德公司一方面聘请退休的高官加盟兰德公司，他们曾任副国务卿、部长、副部长等职位；另一方面还不断输送自己的优秀员工到政府部门工作。通过这种双向的人才“旋转门”机制，使人才自由流动，发挥人才最大效能。

表1 布鲁金斯学会专家在近几届政府中担任要职的情况[3]

（二）建立了人才信息库和人才储备池

美国三大智库均建立了专家信息库。布鲁金斯学会的专家信息完全对公众开放，便于开展学术交流，也便于公众直接与专家互动。同样，也有利于捐赠者了解专家的研究领域，对其进行捐赠。专家信息库的建设与专家的成果库紧密联系在一起，也可以输入专家的论文或专著进而查询专家的相关信息。精细化的人才信息库建设更有利于精准选人用人。三大智库的人才信息化建设采用网站和多媒体的手段，应用媒体的主流传播方式，使更多的公众了解专家的研究成果。

在卡内基和平基金会官方网站上就可以查询到专家的具体信息和研究方向，专家可以属于不同的研究项目。此外，卡内基和平基金会也建有自己的人才储备池，从合作的数百家高校中建立自己的人才储备池：从本科毕业的学生中选拔优秀的人才参与到初级学者计划中，通过参与项目和为资深研究员提供科研助理而不断在政策研究方面培养其能力。卡内基和平基金会有很多优秀的毕业生都在政策研究部门、高校和政府部门任职。通过人才储备到建立资深的人才社交网络，使基金会的研究力量不断壮大。

兰德公司在官方网站上建立了政策专家信息库。信息库包含了所有专家的信息，包括研究领域、个人简介、公开出版物、获奖情况、邮箱地址、推特、脸书等联系方式。同时政策专家信息库还针对各自的研究领域进行了分类，包括儿童、家庭和社区，计算机和数据科学，教育和文化，能量和环境，健康、健康护理及老龄化，国土保护和公共安全，基础设施和交通，国际事务，法律和商业，国家安全与恐怖主义，科学与技术，工人及工作场所。信息库的多种检索功能体现了智能化的特征。可以按照专家的研究问题、所在的学科、主要观点、媒体可用性等进行检索，并且可以在各种检索功能中进行切换查找，也可以根据专家的姓名进行准确查找。同时，还可以查找到专家最近的评论和观点等。信息化的人才管理方式提高了管理效率和成本。

（三）建立了市场化的人才聘任机制

美国三大智库的人才均采取市场化的聘任机制和淘汰机制，有驻会专家和非驻会专家。布鲁金斯学会学者的遴选采取公开聘任制，主要由会长负责。聘任的考量标准主要有学位、研究专业、研究经历及研究成果等几个方面。[4]美国智库对于专家业绩的评定主要取决于研究成果的质量，对人才的使用和评价标准都有自己的评价体系，主要由学会的用人部门所认定。布鲁金斯学会根据具体的用人部门的认定，将专家聘任为杰出学者、高级研究员、研究员、访问学者、博士后研究员、助理研究员、实习研究员。高级研究员通常需要博士以上学历，有多年相关机构和领域的研究经历。卡内基和平基金会的专家也分为驻会专家和非驻会专家，其中有高级研究员、研究员、访问研究员、特约讲座教授等。兰德公司人才的去留有着自己严格的标准。当员工不再适合公司发展需要时，或者员工的行为违背了公司的原则，这时员工只能选择离开。正是这种科学理性的淘汰机制，保证了公司健康发展。

（四）建立了项目制人才培养机制

美国三大智库主要通过项目的形式培养人才，如布鲁金斯学会的访问学者和博士后都参与到具体部门的项目中进行培养。卡内基和平基金会通过“詹姆斯·盖瑟初级学者计划”对刚毕业的本科生进行招募，从几百所现有合作的高校和学院的人才池中选拔人才。这些人才作为科研助理辅助资深研究员开展科研项目。1970年，兰德公司为了广泛传播兰德的智慧，创办了兰德研究学院。其培养高级决策者为研究院的宗旨，成为当今世界决策分析领域的最高学府。其培养的决策分析方面的人才已遍布美国政界和商界。帕蒂兰德研究院建立了项目研究制的人才培养机制，为美国政府和学术界培养了一些屈指可数的人才。[5]该研究院将人才培养的课程、人才培养目标和未来的职业发展方向等与项目研究相结合，使人才在求职于兰德公司之前就能够充分了解兰德的人才培养战略。兰德研究院的项目制人才培养模式还将人才培养的理论与实践相结合，主要体现在以项目研究为基础，通过在工作岗位中培训的方式，提升人才的政策分析能力水平和学术修养。此外，兰德公司的研究人员在学术研究方面独树一帜，其高水平的研究成果和独创的见解，为美国政府决策提供了参考。

（五）形成了较为科学的科研项目管理机制

美国三大智库在科研项目管理方面，都有一套自成体系的审查和管理机制。最为典型的为兰德公司的内外相结合的项目审查机制。兰德公司与项目委托方，包括政府、企业、私营部门等签订项目合同。根据客户的需求，兰德公司研究人员提出具体研究项目的建议，并通过会议等方式进行沟通和讨论，经过多次电子邮件或其他通信方式的沟通讨论后，形成《项目说明书》（Program Description）。《项目说明书》明确包括了所要研究项目的背景、需要解决的问题、数据获得的方式、研究的技术路线、项目进度安排、预算情况和时间表等。预算到位后，按照《项目说明书》严格执行项目，并按照规定的时间提交项目研究结果。每年，兰德公司承担700～800个项目，其中包括长期合同项目和政府预算安排的项目，还有一些是兰德公司自主选择的项目，这些项目对政府决策或社会发展具有重大的意义。针对自主选择的项目，兰德公司会在形成了自身研究成果后，向潜在的客户推荐自己的研究成果，这些研究成果可能有多种决策咨询选择，由客户自己决定选择更适合自身需求发展的决策建议。

兰德公司建立了项目审查机制，考察其研究结果是否具有价值。独立审查是兰德公司项目审查的一种方式，项目负责部门管理层对自身的研究进行质量审查。然后再由项目审查人员负责进一步审查，该项的审查则由内外部审查人员组成。其中3～4个审查人员来自兰德公司内部，还有一位来自外部公司的审查人员，审查人员不能来自研究项目组。审查标准严格按照兰德公司内部质量标准进行，兰德公司的专业研究人员也需要参与到其他项目的审查过程中，目的是为了检验研究结果是否具有现实和社会意义。每3～5年一次的项目审查对兰德公司的项目研究起到监督的作用，同时也可以发现研究过程中所存在的问题，并提出进一步的改进措施。兰德公司的每一份报告、文章、数据库和简报，在公开发表前都经过审慎的同行评审。为了保证研究工作的质量，兰德公司还制定了《高质量研究和分析的标准》（Standards for High-Quality Research and Analysis）。高 标 准主要包括：具有清晰的研究目的，研究方法先进并且可行，研究假设明确合理，调查结果真实可靠，政策建议合乎逻辑，研究结论客观、独立等。该标准自1997年首次问世至今，根据研究人员、客户、捐助者的反馈，已更新到第四个版本，通常每份研究报告都要由公司内、外部专家按照标准进行严格的同行评议。它承载着兰德公司长期以来对高质量研究的特点所秉持的理念和价值观，对于研究团队、研究项目管理层和同行评审人而言是十分重要的工具，对于用户也有重要意义。同时，兰德还通过互联网将这一标准公之于众，进一步增强了大众对兰德公司的认同和信任。

（六）建立了人才的科研成果传播机制

布鲁金斯学会全方位的信息化传播方式，包括专家研究成果的传播和个人影响力的传播，值得国内智库学习并借鉴。通过新媒体等多种方式在Facebook、Instagram等媒体上扩大影响力，同时与公众产生互动，也得到政府部门的相关关注。随着互联网和大数据等各类信息化的发展，美国智库传播研究成果的途径越来越广泛，并且加大了在各类传媒媒介的运营和维护方面的投入。

卡内基和平基金会不仅通过Twitter、Facebook、YouTube、Google+、RSS、Scribd、Podcasts、LinkedIn等社交媒体，还利用媒体点击或网站点击率等测量其发布的报告的影响力。基金会的目标是持续关注世界发展的长期趋势和影响，根据各地区的局势变化和现实需要设立研究项目，同时对与项目相关的信息进行长期跟踪扫描和监测。卡内基和平基金会还有自己的公开出版物，例如《外交政策》（Foreign Policy）期刊，该期刊具有较大的国际影响力，目前在128个国家采用英语、土耳其语、意大利语、西班牙语等语种发行。此外，还不定期出版政策前瞻（Policy Outlook）、问题前瞻（Q&A）、报告（Book/Report）等发行物，采取非公开咨询和会议的方式，通过各类媒体分享基金会的研究成果，产生较大的社会影响力。

近年来，兰德公司尤其注意突出网络、手机等新兴媒体的重要作用以加强对外宣传。陆续推出了针对智能手机用户的客户端应用程序，方便用户实时掌握其最新研究动态，同时开通了中文网站，进一步扩大了对亚洲特别是对中国的影响。通过上述做法，兰德公司一方面极大地提高了自身的决策和社会影响力，另一方面也有效吸引了更多的项目和捐助。

三、美国典型智库人才管理经验的启示

美国智库的人才管理建立了人才“旋转门”，并实行人才分类管理，采用信息化手段建立人才信息库和储备池，以项目形式带动人才培养，采用内外部评审机制控制项目质量，并形成了良好的人才成果传播机制。这些经验值得我国智库在建设过程中学习并借鉴。

（一）突破人才发展体制机制障碍，建立人才旋转门机制

当前，国内智库的人才旋转门机制尚未建立。从政府部门退休到智库组织工作的情况很普遍，但从智库组织到政府部门工作的通道还不顺畅。随着全球化进程的加快，更多具有智库等私营部门工作经验的优秀人才由于体制机制的障碍，很难进入政府部门工作并为政府提供决策支持。因此，建立人才旋转门机制，使更多的具有公共部门工作经验的管理者到智库工作，鼓励各智库培养优秀的研究人才，并推荐到公共部门和重点企业工作实习，以提高研究成果的质量，可为政府决策提供更加科学的参考依据。

（二）实行人才分类管理，形成合理的人才梯队

从美国三大智库的人才分类可以看出，国外的智库对专家进行了分类，分为驻会专家和非驻会专家。同时，在每个项目中，形成了各层次的研究梯队，有杰出学者、高级研究员、助理研究员和博士后等，梯队式的人才合理配置有利于项目的顺利进展。目前，我国各智库与国外智库相比起步较晚，主要在现有的高校、科研单位、大型企业中建立智库组织，因此很多智库专家多为兼职。以高校为例，某智库聘任的研究员的本职工作是某学院的知名教授，当在智库的研究任务与其大学所从事的研究领域存在着差异时，他能够为智库做出的思想性贡献就会受到限制，这既不利于高质量的成果产生，也会影响人才的发展。因此，国内目前一些智库也在努力引进人才，专职从事智库发展的主流业务，同时也招聘博士后和助理研究员等充实自己的科研力量。

（三）建立人才信息库和人才储备池

美国三大智库在人才管理方式上实现了信息化。目前，我国的智库管理在信息化建设上还有很多需要改进的方面，如很多智库尽管有自己的官方网站，但是关于专家的信息少之又少。同时，大多数智库都没有建立人才储备池，只能依靠现有的人才资源开展研究。因此，应完善现有智库的人才信息，公开与专家相关的研究领域、研究项目、研究成果、联系邮箱等信息，以便公众能够与专家交流互动，产生对公众更加有意义的建设性思想和政策建议。此外，在条件允许的高校智库组织中建立人才储备池，通过储备潜在的人才，满足智库对人才供给的需求。可以通过人才储备池和人才信息库的建设，储备更多的人才到智库组织工作。

（四）建立项目制的人才培养机制

美国三大智库的人才管理采用项目制的方式。目前，国内的智库在人才培养力度上亟待加强。应着力推进现有的各类“人才计划”或“人才工程”，以此为抓手，加大智库类人才的培养力度。通过人才资助计划，鼓励人才在具体政策研究领域扎根研究。在高校、科研院所类的智库中，培养硕士生、博士生参与政策研究，培养智库实际所需要的人才。通过项目制的方式，让更多的人才参与到项目中，从中发现自己的研究兴趣。

（五）建立科学的人才科研项目评审机制

美国兰德公司的科研项目管理机制值得我国智库借鉴。其一，应建立科研项目过程控制机制。从项目立项到项目结束，智库内部应按照内部科研项目审查标准进行审查。其二，应建立同行评审机制。人才的科研项目成果应实行同行评议，研究报告要由智库内、外部专家按照标准进行严格的同行评议，对不符合要求的研究报告提出整改措施和时间限制。对多次达不到科研项目评审标准的项目，采取惩罚措施。

（六）建立人才成果的传播机制

美国智库的人才成果传播途径广泛，充分利用新时代的新媒体工具对人才的相关思想、政策建议进行传播。目前，我国智库的人才成果传播途径较少，影响力较弱，尤其是在国外的新媒体平台上传播思想的途径更少。因此，要建立多种形式的成果传播机制，利用微博、微信、智库官网、新闻报纸、国外主流媒体等多途径宣传对国内外经济社会发展具有影响力的研究成果。

（陈晓晖 中信改革发展研究基金会联络办公室副主 任；刘 洋 中国人事科学研究院助理研究员）