员工关系管理中的沟通设计与沟通有效性的提升

时间：2024-08-31

□ 吴永强

沟通是一个信息从发出到接受再到反馈的循环往复的过程，听与问是这一过程的唯一实现方式，它们在沟通中主要起到建立信任、获得信息、发现问题、减少主观误差的作用。

员工关系管理是指以促进企业经营活动的正常展开为前提，以缓和、调整企业内部员工冲突为基础，以实现企业管理者与员工的合作为目的的一系列组织性和综合性的管理措施和手段的总和[1]。员工关系管理主要包括以下内容：①劳动关系管理。②员工关系诊断与员工满意度调查。③员工沟通与咨询服务，既保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通，完善员工建议制度。重视管理者与团队领导或主管之间，管理者与雇员之间持续的非正式和正式的互动过程。④组织员工参与管理。⑤纪律管理。⑥冲突化解与谈判[2]。有调查研究表明，员工关系管理中的50%的问题是直接产生于沟通不善，还有30%的问题追根溯源仍是沟通。沟通是员工关系管理的最核心的影响因素，其直接影响员工间的知识分享等行为。

一、沟通在员工关系管理中的重要性

（一）沟通是高效优质员工关系形成的先决条件

员工个体虽受到利益、志趣、情感等因素的驱动而走到一起，但没有沟通这一方式，最终还是无法形成高效的生产合力，因此沟通是员工间、部门间及企业内外部交流的通道，是员工关系产生的基础。良好的沟通可以有效降低不良产品或服务的产生概率，减少冲突，确保问题在员工关系处理过程中得到实质性消除。缺乏沟通的员工关系是众多员工问题产生的温床，无形中降低了企业、部门的运转效率，不利于员工的主动性和创造性的发挥。由于员工关系处理过程中一般参与者多为员工个体与企业代表（人力资源经理或部门经理，或二者均有），在所处位置、话语权等明显不对等的环境中，沟通的有效与否直接决定了员工关系处理的信度和效度。

（二）沟通可以有效增强企业核心竞争力

沟通可以有效增进组织中人与人、人与组织及组织之间的了解，有效提升企业各层面合作效率与整体运转效率。沟通进一步拉近了员工与员工、员工与领导、员工与企业间的关系，良好的沟通使企业和员工在思想意识层面达成一致，增强企业和团队的向心力与凝聚力，减少企业人力资源管理中的阻力，确保企业核心竞争力的领先性。

综上所述，良好的员工关系是企业发展的重要推动力，而沟通在员工关系的形成和处理中起着决定性的作用。沟通是现代企业管理的核心和本质，正如松下幸之助所说，“企业管理的过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”

二、沟通在员工关系管理中的现状

（一）总体概况

目前，我国中小企业数量占全国企业总数的99.7%，由于规模、人员素质、管理水平等因素的制约，忽视沟通是企业管理中普遍存在的问题，对沟通在员工关系管理中的作用还缺乏充分、正确的认识。随着“90 后”步入职场，企业人员结构、行为方式、感受诉求等因素的变化对沟通要求更加多样化和个性化。随着全球经济一体化进程的日益加快，企业间竞争愈加激烈，沟通障碍问题成为企业生存发展、员工关系管理的桎梏。

（二）沟通障碍分析

1.地位与专业背景的差异

在员工关系管理中，沟通者一般是企业管理者或被授权者，而沟通对象往往是职员或低职级者。由于地位、话语权的严重不对等和心理因素，导致地位低的在沟通中多处于被动，通过距离来获得一定的安全感，同时不想过多地自我暴露，以期在沟通中获得更多的优势。

员工关系处理的参与者往往来自不同部门、岗位，专业背景的不同导致从语言到思维模式再到表达有着很大的差异，降低了沟通效率。专业背景的差异会使沟通者的沟通胜任力不足，无形中会降低沟通的效用，甚至将沟通异化为象征性谈话。

2.认知偏差、经验主义和情绪管理

认知上的偏差是普遍存在的，在缺乏专业训练的情况下会形成“别人如此，他也不会例外”“同样一份工作，男的总比女的做得好”等各种偏见，久而久之形成思维惯性，在工作中不自觉地给自己戴上这副“有色眼镜”，势必会影响与他人的沟通有效性。

年龄、经历、资历、职务等会使沟通者不自觉地产生较强的自我优越感，在缺乏自制的情况下，“这是我的经验”“我就是这么过来的”“你还小”等各种倚老卖老式的经验主义做派一展无遗。自大的心态、经验主义会形成单向沟通模式，缺乏倾听。没有经过全面信息收集、去伪存真过程的沟通往往是失败无效的沟通，在员工关系的处理上不仅无助于问题的解决，有时反而会使问题更加严重。

在生活工作中情绪如影随形，情绪会影响我们的谈吐、形象及判断力。可以想一下，一个情绪冲动、强势、语速快的沟通者往往会使被沟通者产生抵触情绪，缺乏以充分、敞开心扉为基础的沟通，即使做出决策也会是失败的决策。学会情绪管理对提升沟通有效性，对员工关系管理是否成功具有重要意义。

3.非正式沟通

企业的信息交流主要有正式沟通和非正式沟通两种形式，员工间的社会互动是非正式沟通产生的根源。非正式沟通的目的是通过信息传递实现个体间的情感交流与认同，其主要形式为小道消息、谣言。小道消息以非正式组织为载体，对组织价值观、信念、制度、政策、程序、英雄逸事和礼仪进行现实阐释与传播，它不分地位、职衔把组织的各部分联系在一起，不仅向员工传递信息，而且还解释信息的潜在内涵与社会意义[3]。由于小道消息来源、动机、情感等因素的影响，导致其存在失真、歪曲、可信度低的缺陷。低信度的信息在企业中大量的非正式扩散，如果企业没有及时以正式沟通方式进行沟通、厘清，在员工内部会产生人心涣散、情绪低落、下意识地怠工等现象，对管理层的公信力产生较大的冲击，严重时形成各层级的沟通障碍。有时一则小道消息足可导致企业倒闭。

4.组织文化的缺位

组织文化是对企业构想、使命、期望等信息的全面而准确的集中体现，在员工行为、思想意识、企业战略、发展目标、制度设计等各方面起着指引与规范的作用，决定了企业与员工是否能达成心理契约。只有组织文化允许和鼓励沟通，倡导员工参与管理，才能真正使员工关系管理的核心内容、心理契约有效落地。有调查研究数据表明，员工入职后在一年内离开公司的，主要是员工认为企业未能实现心理契约，两年内离职的员工，超过60%的离职员工认为是企业违背了他们之间最初建立的心理契约[4]。

5.反馈的缺失

没有反馈，再努力的沟通最终也是无效的，问题仍旧存在。反馈可以使沟通双方获得清晰一致的认识，在员工问题解决方案的实施上不会出现偏差，最终形成高质量的员工关系。员工、管理者、部门、企业四者间的反馈缺一不可，任何一环的缺失对员工关系管理的沟通都会产生负面效应，久而久之不信任、抗拒等不良情绪充斥企业，长此以往，员工关系管理势必流于形式。

三、提升沟通有效性的措施方法

（一）建立全方位的沟通机制

员工关系问题的产生在很大程度上是企业相关制度法规缺失、不健全、不完善，当各方利益冲突时，无法可依、无规可循成为问题解决的瓶颈。沟通机制的不健全会造成信息流转不畅、信息失真和传递不及时等诸多沟通障碍，无形中降低了员工沟通的意愿，导致问题不能及时发现和解决，在一定程度上阻碍了企业的进一步发展。有效的沟通机制应该是全方位、多层次和多维度的，应包括部门间、管理者间、员工间、管理者与员工间等多种沟通渠道的建设，正式与非正式沟通并举，强调沟通的直接性，真正实现无边界沟通。通过沟通制度的建设固化沟通渠道、方式等，营造积极向上的沟通氛围，确保沟通的稳定性和长效性。根据企业发展阶段结合国家相关法律法规，制定出企业当下急需调节或规范的员工关系或行为，完善企业现有规章制度，加强企业制度的合规管理水平,坚决剔除有损员工合法权益的制度和条款，及时修订企业规章制度，调整员工关系，为沟通提供一个良好的制度基础和依据。通过内部刊物、员工手册、工作例会、接待日、意见箱、ERP系统、OA 办公系统、企业微信、QQ 工作群（组）等形式作为沟通机制的实现途径，让员工看到和感受到强烈的企业沟通意愿，而不是只停留于案头方案或口头宣传。强化骨干员工在组织反馈中的作用，科学实施“老带新”政策；领导或上级应定期参加新员工聚会，认真对待培训反馈，尽量降低新员工对高权力距离感的感知，增进主动向上级寻求反馈的动机[5]。通过企业制度的建设，不断提高员工参与企业（民主）管理的水平，提升员工参与管理的代入感，让员工在工作中充分感受到尊重和工作意义，特别是在关系员工切身利益的重大决策上要让员工充分参与显得尤为重要。通过沟通机制的建设，促使企业层、管理层和员工层都参与到对心理契约的共同有效维护之中，建立起良好的信任与沟通关系，实现对员工关系管理机制的长效化，才能在员工的主动性、积极性、责任感、创造性和员工的工作质量与工作满意度等多方面得到全面提升，使员工能够充分分享企业高效发展带来的红利。有条件的企业可以通过设立员工关系管理岗位，主动积极应对员工关系问题。同时，应积极预防员工关系管理制度僵化对员工创造性与员工管理模式创新的制约与影响。

（二）开展沟通设计

“凡事豫则立，不豫则废”[6]，沟通要有效果或要提升沟通的有效性必须从沟通设计开始。

有效的沟通设计必须遵循的五定原则，即定时、定点、定人、定则和定量。定时即沟通必须在规定的时间内找出问题症结所在，没有时间约束的沟通多数会流于形式，往往会成为神仙会或恳谈会。定点，沟通应选择一个相对封闭、放松的环境进行，以减少沟通双方在地位、话语权等方面的不平等所带来的潜意识的对抗。定人，沟通参与者应以主持人、决策人、参与人和记录人四类人组成，在沟通计划（方案）的实施中必须明确谁是沟通者。定则，在沟通开始时应由主持人宣布沟通规则，即以事实行为为依据的原则，沟通中坚持不否定、不打击原则，围绕沟通问题各抒己见原则，寻求认同原则。定量，明确沟通时限和本次沟通的内容，最佳沟通时间应在3 小时以内且聚焦一个问题的沟通。

沟通过程应实施三段式管理，即沟通前、沟通中及沟通后。沟通前，应将本次沟通的时间、地点、参与人、沟通的问题等通知沟通参与人，利于双方做好充分准备。沟通中，主持人应宣布沟通规则、时限及沟通的内容，注意把握沟通节奏，适时引导、纠正沟通方向。沟通后，对沟通中形成的解决方案应以纪要形式发放沟通参与者并实施执行跟踪，及时反馈问题处理的情况以提升沟通的有效性，让当事人认识到沟通不是说说而已。

沟通的一般程序，即资料的收集、资料的分析、沟通方案的制订、沟通方案的执行、形成问题解决实施方案或具体的处理意见、沟通实施评估与反馈、问题解决实施方案或具体的处理意见实施反馈。

（三）合理使用正式沟通与非正式沟通

正式沟通是通过固有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达，如公文的传递、通知及相关信息的传达、例会和谈话等[2]。

非正式沟通是指以社会关系为基础，与明确的规章制度无关的沟通方式[7]。

由于情感和动机是非正式沟通产生的基础，企业内的各种社会关系是其信息流转的渠道，聚会、小道消息、谣言等是其存在形式。基于此，非正式沟通具有信息获得及时、约束力小、信息反馈和互动交流充分的特点。非正式沟通能有效弥补正式沟通中存在的方式刻板、沟通速度慢、缺乏相应的反馈和互动不足等缺点。同时，还具有证伪的特点。有研究表明，如果不能对非正式沟通进行合理的引导，会对工作投入等产生较强的消极作用[7]。

综上所述，在员工关系管理中首先要加强正式沟通渠道的建设，充分利用通知、公告、通报、批复、会议纪要、条例、规定等高度正式、严谨、规范化的文件形式，使员工及时获得完整、准确、权威的信息，压缩非正式沟通的生存空间。其次，在员工关系管理中要观察、分析并及时识别出非正式领导者，通过与之建立心理相容、相互信任的合作关系；借助非正式领导关键“联络者”角色和工作成就优势，以他们的“术语”来向员工呈现、解释、回应现实情境中有关职务晋升、工资福利、绩效管理、奖惩制度等具体问题和答案，从而提高制度、政策的执行效力[8]，有效提高沟通效用。最后，管理者应理性看待非正式沟通，通过对非正式沟通的合理引导和利用，可以帮助管理者获得无法从正式沟通渠道获取的信息，在沟通过程中达成理解的同时有效解决潜在问题，从而最大限度地提升企业凝聚力和员工管理水平。

（四）加强素质建设

员工关系紧张，问题频发，与企业各级管理者的工作作风、业务水平、专业技能、知识理念及格局有着千丝万缕的关系。企业管理层应建立与时俱进和终身学习的理念，强化专业化与职业化的人才观。通过人力资源开发，提升各级管理者履职能力和水平，使其掌握丰富、有效的沟通技能，是构建优质员工关系和有效处理员工问题的重要着力点。

沟通者应具备自信的态度，尊重他人的行为，在沟通过程中应注意自身肢体语言所表达的语义。沟通者应根据沟通的内容、进程、需要等因素，在沟通中与沟通对象保持适当的目光接触。缺乏目光接触会使沟通成为不悦的困难过程，过度的目光接触会让沟通对象感到不快和压力。面部表情可表现肯定与否定、接纳与拒绝、积极与消极、强烈与轻微的情感[9]。沟通者通过面部表情的变化显示情感，表达对沟通者的鼓励与肯定，显示对事物的理解，表明自己的判断等。沟通者应注意各种肢体语言所表达的态度和情感，在沟通中沟通者应不使用否定、拒绝、无可奈何、不感兴趣、紧张、不以为然、激动、暴怒的肢体语言，减少使用疑惑、自我满足的肢体语言，多用欢迎、专注、舒展、果断的肢体语言。

（五）推进心理咨询技术在沟通中的应用

人力资源管理（HRM）至少包括两种研究取向：心理学取向和管理学取向。心理咨询为我们提供了完整、科学的沟通理论基础和行之有效的技术方法，我们通过对心理咨询的询问和倾听技术的借鉴使用，来全面提升员工管理中的沟通效用。

1.沟通中询问应重点关注的四个方面

（1）开放式问题的使用

开放式问题，指以“能不能……”“能……” “为什么……”等为开头词，或包含“什么”“怎么”等词语在内的语句。沟通者通过开放式问题可以让沟通对象对问题、事件、行为、想法等做出充分详尽的表述，使沟通者对沟通问题或事件等有一个较全面的了解。在开放式问题的使用中要注意，不同的发问词有不同的功用，应根据沟通目的和沟通需要区别使用，如“能不能够告诉我，你是怎么看待这件事的？”这有助于沟通对象给出较个性化的回答，而“那以后又发生了什么？”则可以让沟通者发现与待解决问题或事件有关的特定事实。在沟通过程中对开放式问题的使用时机和发问语气应特别加以注意，与沟通对象的关系决定了是否需要进行发问铺垫，在沟通中要注意发展良好的沟通关系，只有这样才可以使沟通对象充分放松并积极、正面地回答问题。在发问语气上要以平缓、温和的语气为主，应避免使用连珠炮式、辩论式、进攻式等强硬的、咄咄逼人的语气发问，沟通对象只有在舒缓、愉悦、身心放松的环境中才能充分展露“真实”的自我，沟通者才能得到充分全面的基础性材料，才能进行有效的问题聚焦，才能真正有助于沟通效用的提升。

（2）封闭式问题的使用

封闭式问题是指可以用“是”“不是”“对” “不对”“能”“不能”等一两个字回答的问题。封闭式问题在沟通中具有澄清事实、具象化等作用，使沟通者可以进行成因聚焦，以剥洋葱方式挖掘问题产生的真实动因。封闭式问题还可以及时将偏离方向的沟通引回正题，如“我们继续讨论前面的问题，好吗？”

在使用封闭式问题时应特别注意使用频率。因为封闭式问题多以判断式作答，过多使用会严重干扰沟通对象对事实、问题、思想、行为等的充分表达，所以要根据封闭式问题的功用和沟通需要合理使用。

（3）说明句的使用

说明句是指将沟通对象在沟通过程中所述的主要内容及其思想的实质进行复述的语句。说明句的主要作用在于：①通过对沟通对象表述的整理、提炼的复述，有助于沟通者验证其对沟通问题的理解程度。②澄清确认沟通者认为的关键信息，使重要信息表面化。③通过说明句的使用迫使沟通对象内省其在沟通过程中的表述是否充分，给予沟通对象修正或对其表述进一步解释的机会。④帮助沟通对象进行自我审视和自我认知，重新进行自我探索。⑤有助于提高沟通效率，增加沟通者将沟通推向更深层面的可能性。

在使用说明句时对某些敏感性词汇和重要的词语必须用沟通对象使用过的，避免使沟通偏离沟通对象表达的实质。

（4）鼓励、反应和总结的使用

鼓励是指通过对“嗯……”“哦……” “哦……” “后来呢？”等鼓励性词语的使用，鼓励沟通对象进一步讲下去，或对沟通对象所讲的某些内容进行强调。鼓励可以使沟通者走进沟通对象的精神世界，被心理学研究者认为是成功沟通者具有的显著特征。鼓励需要借助重复句的使用让沟通对象感受到被关注、被倾听、被理解，并希望其讲下去；是较好提升沟通效力的一种反应方式。在沟通中对关键词的重复，可引导沟通向纵深发展，有助于进一步探索和明确问题的成因。有研究表明，沟通深度与鼓励程度呈正相关关系。

反应是指对沟通对象表述所体现出的情感的反应。在沟通中准确的情感反应可以加深沟通对象的被关注、被理解的主观感受，使沟通者才能在更高的层面与沟通对象产生共鸣，将沟通带到更深层面的交流。

总结是指对沟通对象所讲述的事实、信息、情感、行为反应等经过沟通者的分析综合后以概括形式表述出来，提出根据实际沟通情况进行完善、修正后的问题的解决方法（方案）。

2.沟通中倾听应重点关注的三个方面

有效的沟通不是轮流说话就能达成，是需要通过全神贯注的倾听实现沟通者间的相互了解。倾听是提升沟通在员工关系管理中有效性的第一步。所谓“倾听”不单单是听听而已。倾听，是非常关注地去听，是倾注了自己的感情和智慧地去听[10]；需要保持开放和冷静的态度，用心欣赏与肯定沟通对象。被听见就是被重视，它满足了自我表达及与他人沟通联系的需要。悦纳的倾听者容许我们表达自己的所思所感，他人的倾听与注意协助我们在肯定自己的过程中，厘清思绪及感受。被了解的需要是滋养人心的养料[11]。“听”出待沟通问题的真实成因，找出恰当的问题解决方法是倾听的核心目标。

（1）关注

关注是倾听的基础，让沟通对象感受到被尊重，使沟通对象有表达的欲望，让沟通成为可能。要成为好的倾听者，必须懂得适时搁置自己的需求，让沟通对象充分地将想法或情绪表达与抒发出来；将全部精力贯注在倾听上，表示兴趣与关注；在关注中要有同理心，即对沟通对象的感受要采取一种开放的态度，欣赏其观点，肯定其情绪，不加入作为倾听者的批判，控制个人情绪化反应。关注的重点在于温和的目光注视、亲切的面部表情和开放式的肢体语言动作的使用。

（2）获取与理解

倾听强调准确获取、正确理解沟通对象所表述的内容，迅速抓住沟通问题的症结所在。在倾听中通过不断聚焦，反复确认协助沟通对象找到问题的关键点，让沟通对象自己找到行之有效的问题解决方案并付诸实施。在沟通中，如果不去了解与理解沟通对象的想法，冲突或问题只会更严重。在获取与理解过程中，必须摒弃先入为主的预设才能“听”明白沟通对象所说的话，防止以自己主观认识揣测沟通对象的意思；要特别注意克制自己想说话的渴望，控制自己不表示反对、给予建议或分享个人经验。

（3）回应

回应是让沟通对象直接感受到被关注和被倾听，通过重复、总结、鼓励、内容和情感的反应等来确认倾听的信度和效度，为问题的解决提供可靠的事实依据。一个失败的反应就像一封寄出去却没有得到响应的信，你永远不知道信是否寄到了对方手中[11]。适时与恰当的反应能鼓励沟通对象更深入其个人经验，让沟通对象觉得被了解，使沟通对象说得更多；使沟通过程更融洽，有效降低沟通对象防卫性的情绪化反应。倾听能力的高低主要是看倾听者能否成功抵制因立场不同而产生情绪反应的冲动。

（六）优化沟通中“说”的艺术

沟通能否有效，“说”是重头戏。只有目的明确，交流准确简洁；观点直接有效的表达并寻求对方的认同；必须将行为、事件等的负面影响说清楚、讲明白，要触及被沟通者的心灵，这样的沟通才能算是成功了一半。在沟通中必须考虑“说”的时机和内容是否与沟通氛围相适应，与沟通对象是否相匹配。“说”的时机不对，“说”的内容不恰当，超出沟通对象可承受范围等，都会造成沟通的失败。“说”也要充分考虑到沟通对象的心理与感受，通过恰当的“说”引导沟通对象积极探索自我，使其自己发现或找到问题的症结。