变革型导师对团队创新氛围和研究生创造力的影响

□ 徐 斌 曹 毅 西 楠

我国高校研究生的培养方式主要以导师负责制为主，因此导师对研究生及其创造力的影响起着至关重要的作用。在众多研究中，关于学校导师指导风格[1～2]、导师指导模式[3]对研究生创造力的影响研究占据了主流。当然，多数研究成果已经表明支持型或者控制型风格的导师有助于研究生创造力的提高。尽管这些研究成果在一定程度上证明了导师的某种领导风格或方式对研究生创造力有正向影响，但变革型导师作为领导力研究中不可或缺的一部分，却鲜有研究关注。这可能与先前有关变革型领导对员工创造力的影响有不一致的结论有关。

一些研究认为，只有变革型领导中的部分子维度才会对团队成员的创造力产生影响[4]，另一些研究认为变革型领导对创造力的推动必须是基于员工匿名的基础上方可实现[5]，甚至还有一些研究认为变革型领导与团队成员创造力之间存在负向相关关系[6]或不存在显著相关[7～8]。对于上述争论，本研究认为关于变革型导师的研究有其特殊之处。一是定位不同，变革型导师的研究是根据某一具体对象而展开的，而上述研究中对变革型领导的定位人群范围较广；二是机制探索上的困难，即变革型导师影响团队成员创造力的理论通路仍未明确，致使它们之间的“黑箱”未被真正意义上揭开。中国情境下变革型导师与研究生创造力的关系是立足于导师与研究生的具体群体去开展研究，因此二者在机制探索过程中关系更为纯粹，所受外在影响更小。当然，西方已有一些研究指出，在教育领域尤其是高校，更需要变革型导师来指导学生[9]。因此，探索并检验中国情境下变革型导师对研究生创造力的影响是有理论与实践意义的。

而对于变革型导师与研究生创造力的机制探索，信号理论可以为我们提供一个理论的视角。信号理论是研究一方如何采取行为向另一方传递他们潜在质量的信号[10],其关键要素有信号发出者、信号、环境、信号接收者、反馈。而团队创新氛围作为团队工作学习中最为重要的环境因素之一[11]，对团队成员影响重大，它不仅是团队成员对所处环境的心理感知，更是一方信号有效传递给另一方的“桥梁”。在导师与研究生的关系中，变革型导师独特的领导行为与领导风格对研究生创造力的影响可以通过团队创新氛围这一环境因素得到发挥，以更好地提高研究生的创造力。因此，如果从团队创新氛围这一视角出发，便有助于我们揭开变革型导师与研究生创造力间的“黑箱”。

本文旨在基于中国高校实际情境，探索并检验变革型导师对研究生创造力的影响以及团队创新氛围在其中所起的作用机制。

一、理论与假设

（一）变革型导师

研究变革型导师首先得理解变革型领导。变革型领导的研究始于20世纪70年代的西方，其概念率先由唐顿（Downton）提出[12]，而后再经过巴斯（Bass）的发展，逐步形成了变革型领导理论，并受到世界上众多学者与实践者的关注。巴斯（Bass）曾指出，变革型领导可以激发员工的潜在需求，从而使“领导—员工”之间建立一种互信互惠的关系，这种关系可以超越个人利益[13]。我国学者李超平和时勘等在西方研究的基础上，结合我国实际，提出了变革型领导所包含的四个维度，即领导魅力、德行垂范、个性化关怀及愿景激励[14]，领导魅力就是指领导对员工的一种天然吸引力、感染力和影响力；德行垂范是指领导事事能够以身作则，能够为员工树立一种高标准与严要求；个性化关怀是指领导时刻关注员工的个性化发展，并能给予一定的支持；愿景激励就是指领导能够为员工描述出未来清晰的、令人向往的目标，且能做到对员工进行有效激励。基于上述概念，我们将变革型导师定义为：在一定情境下，导师通过对所带学生进行目标管理，并且在日常研究中以身作则，以德服人，进而与学生建立互动互惠关系，最终实现双方共同目标。

（二）团队创新氛围

关于创新氛围的研究始于20世纪80年代的阿马比尔（Amabile）等学者[15]，他们对团队创新氛围的影响机制进行了初步探索，引起学术界关注。而后安德森（Anderson）及韦斯特（West）等学者对团队创新氛围的量表进行了编制，促进了该研究的进一步发展，他们认为，创新产生于团队之中，而后通过发展、转化，最终变为实践。我国学者方来坛和时勘通过引入I-M-O-I循环模型（Input-Mediator-Output-Input）搭建了团队创新氛围的理论框架，认为在该模型的基础上将团队创新氛围作为一种中介或调解变量来研究，价值极高[16]。I-M-O-I循环模型通过输入、处理、输出，再输入的循环来系统解释团队创新氛围的形成过程与作用机制。我们所提的团队创新氛围本质上是团队中全体成员的一种共同知觉，这种知觉可以理解为研究生对能够影响团队创新氛围环境的感知[17]，通过这种环境的影响，可以改变其态度、能力及行为，进而影响组织结果[18]。

（三）创造力

理论界对创造力概念的解释多种多样，但其本质内涵是一致的。大部分研究将创造力定义为了一种兼顾新颖和实用想法的产生过程[19～20]，具体体现在知识、思想、工具和流程中，并且创造力被认为是组织在动态环境中保持创新和竞争优势的最主要因素[21]。大量实证研究表明了创造力来源于个人的个性特征，如内在动机、创新自我效能感、目标学习导向等[22～23]。创造力既是过程又是结果。从过程上看，提高创造力是一个持续对未知产生好奇的过程，在此过程中可以不断激发自己的思维发散能力和空间联想能力，进而提高自己解决问题的能力；从创造力的结果看，新颖的、实用的事物产生意味着生产力与生产效率的提高，这种提高很大程度上都会作用于个人绩效或组织绩效。因此，提高创造力对个人与组织意义重大。结合研究生这一特殊群体，我们认为研究生的创造力是指研究生可以充分地运用自己所学的知识与经验，在导师的指导下，在不断探索未知的过程中形成新的思维、新的方法、新的技能，并运用它们创造新的事物的能力。

（四）变革型导师与创造力

大量研究发现创造力来源于个人特质[24]，个人创造力的产生实际上与个人特质对其潜力的激发有关。如果领导者具备某些特质，同样能激发团队成员的创造力[25]。随着变革型领导对领导理论的引入，研究者普遍认为这是最能够有效激发员工创造力的领导方式[26]，因为它包含了上述特质。已有研究表明，变革型领导不同于传统的领导风格（如交易型领导），传统领导风格中，领导与团队成员建立联系是基于他们之间交易的目的[8]，由于这种交易目的更多地强调外在而非内在激励，因此,传统领导风格对创造力的正向影响是逐渐减弱的，而变革型领导更多强调通过对团队成员的内在激励与他们建立联系，部分研究也指出，内在激励对于创造力的正向影响大于外在激励[27]。具体而言，变革型领导通过自己的个人魅力潜移默化地影响团队成员的认知与实践，并为团队成员树立卓越的标杆形象，激励着他们将更多精力投入到实现组织目标与完成工作上来；变革型领导通过德行垂范来影响团队成员的品德与行为，获得他们的尊敬与爱戴，使团队成员在工作中可以更好地发扬以德服人、言行一致及无私奉献等精神[1]；变革型领导的个性化关怀更多体现为领导对团队成员的激励与认可，有助于员工打破常规思维，大胆运用新的方法去解决问题；变革型领导通过愿景激励激发团队成员潜力，使他们更加专注于组织目标，进而在工作中去探寻新的思路与方法[28]。不仅如此，解志韬和韩雨卿[29]的研究中还提到变革型导师的另一维度——智力激发，并指出智力激发可以对研究生的创造力产生正向影响，智力激发更多地强调了导师本身的创新型特质，体现为导师善于激发学生右脑潜力，提高学生想象力。因此，我们认为，符合变革型领导的导师可以通过这些行为与品质去激发研究生的创造力。

假设如下：

H1：变革型导师对研究生创造力有正向影响。

（五）团队创新氛围与创造力

目前，有关团队创新氛围与团队成员创造力间关系的研究较少。顾远东等用实证研究表明组织创新氛围对员工创新行为（或创造力）有正向影响[30]。金姆（Kim）基于对韩国企业的研究发现，团队创新氛围能够有效预测员工创造力，并进一步指出，对于具有成就导向的员工而言，团队创新氛围更能提高其创造力[31]。韦斯特（West）编制了比较成熟的团队创新氛围量表，提出了团队创新氛围所包含的五个维度：愿景目标、创新支持、参与安全、互动频率和任务导向。其中，目标愿景的建立会使团队成员形成内部一致的导向，进而激发工作积极性与自主性[32]，不断尝试在工作中使用新思路与新方法；团队创新支持包括团队的外在支持与内在支持，外在支持指团队成员进行创造性工作时，团队会最大限度地提供其所需要的人力资源、信息资源和物质资源。内在支持指当工作遇到挫折或失败时，领导和团队成员会给予心里慰藉。事实证明，当成员拥有这种内外支持时，他们的创造力会显著提高；还有研究表明，轻松合作的工作环境会加强团队成员间的互动频率，进而增强彼此间的互相信任及资源共享，这种互动及安全感有助于团队成员分享新知识、启发新思路、解决新问题[33]。基于中国国情，刘惠琴和张德（2007）提出，将研究生创新氛围分为参与安全、创新支持和任务导向三个维度更能体现中国实际情境[34]。

假设如下：

H2：团队创新氛围对研究生创造力有正向影响。

（六）变革型导师、团队创新氛围与研究生创造力

探讨变革型导师、团队创新氛围及研究生创造力三者间关系可以用信号理论去构建其关系模型。变革型领导的本质是领导与团队成员间相互提升成熟度及动机水平的过程[35]，此过程在本研究中的最终落脚点是信号接收者的创造力是否能够提高。在研究生教育过程中，变革型导师对研究生的领导方式及风格本质上是导师对研究生发出的信号，研究生是否能够更好地接收信号很大程度上取决于信号传递中的环境。作为影响个人行为最为重要的环境因素之一[36]，团队创新氛围几乎包含了团队成员对环境的所有感知。研究表明，如果团队成员感知到团队中积极向上、鼓励创新、相互信任及彼此信赖等氛围，便有助于促进领导与成员之间、成员与成员之间的平等意识、自由意识、合作意识和创新意识[37～38]，进而激发团队成员探索未知的本能，创造性实现团队目标。团队创新氛围最终可以落脚在研究生创造力的提高，研究生创造力的提高是对变革型导师的信息反馈，导师接收到反馈后会通过新的环境将新的信号传递给研究生，进而形成良性循环。因此，信号从信号发出者到信号接收者的传递过程是通过环境来完成的。

假设如下：

H3：团队创新氛围对变革型导师与研究生创造力间关系有中介作用。

基于以上分析，本文探讨了变革型导师、团队创新氛围与研究生创造力的关系，提出了变革型导师有助于团队打造创新氛围，并可以通过团队创新氛围对研究生的创造力产生正向影响。

二、研究方法

（一）样本与数据收集

研究问卷所选取的调查对象是来自京津冀5所财经类高校的研究生，他们自愿完成了对问卷的填写。一部分问卷在上课时间以纸质版形式发放，另一部分以问卷星的形式发放，最终共发放问卷821份，共回收740份，回收率为90.1%，对其中不合格的问卷（漏填或填写不认真）进行了删减，最终有效问卷为630份，有效回收率为76.7%。

同时对有效回收的问卷进行了简单数据统计，统计数据如下：研究生样本中，男性为150人，女性为480人，分别占总体的23.8%与76.2%，该比例大体符合经管类院校的男女比例；在学历与年级分布上，硕士一年级、二年级、三年级分别占38.5%、31.2%、19.7%，博士生占比为10.6%。填写人的平均年龄集中在20～30岁，占总体比例的82.3%，没有特殊值；所学学科的分布上，经管类居多，为78.2%，其余为21.8%；导师性别中，男性占42.7%，女性占57.3%；导师职称中，教授占55.1%，副教授占44.9%；研究生师门团队规模3人及以下的占16.2%，4～6人的占27.8%，7～9人的占22.3%，10～12人的占12.9%，11人及以上的占20.8%。

（二）变量的测量

变革型导师、团队创新氛围及研究生创造力的测量问卷均采用了5点式李克特量表，让填写问卷的同学根据自己所在师门的具体情况给出每个条目的同意程度，从1到5表示非常不同意到非常同意。

1.变革型导师

变革型导师的测量采用解志韬[29]编制的量表，该量表借鉴巴斯（Bass）与阿沃利奥（Avolio）的多因素领导问卷，共5个维度20个条目，如“我的导师清楚地阐述了令人信服的未来愿景”“我的导师在解决问题时会考虑不同的观点”。我们用AMOS21.0对此量表进行了验证性因子分析（CFA），测量模型的拟合指数为χ2= 466.224，df = 160，RMSEA = 0.079，CFI = 0.927，NFI = 0.913，并且各测量条目的因子载荷都显著，量表具有良好的效度，量表的Cronbach’s α 为0.933，说明量表具有良好的信度。

2.团队创新氛围

团队创新氛围的测量以韦斯特（West）的创新氛围TCI量表为基础[39]，并基于我国情境下高校所使用的三维度量表[34]改编而成。测量条目有“我与团队成员经常相互交流”“团队成员会对我的创新工作给予实际支持”“我认为研究的预定目标值得我去奋斗”。我们对此量表进行了验证性因子分析（CFA），测量模型的拟合指数为χ2= 34.274，df = 24，RMSEA = 0.036，CFI = 0.982，NFI = 0.904，并且各测量条目的因子载荷都显著，量表具有良好的效度，量表的Cronbach’s α为0.932，说明量表具有良好的信度。

3.创造力

创造力测量是根据徐斌和吕梁开发的量表[40]改编而成，该量表共3个维度18个条目，如“我具有开拓精神”“对于创新工作，我有强烈的使命感，不人云亦云”“我有着敏锐的判断能力”。我们对此量表进行了验证性因子分析（CFA），测量模型的拟合指数为χ2= 401.842，df = 132，RMSEA = 0.063，CFI = 0.915，NFI = 0.901，并且各测量条目的因子载荷都显著，量表具有良好的效度，量表的Cronbach’s α为0.962，说明量表具有良好的信度。

4.控制变量

本文选取了以往研究常用的影响团队创新氛围与研究生创造力的控制变量：（1）研究生性别，设置为虚拟变量，男性时取1，女性取0；（2）专业，设置为虚拟变量，经管类专业取1，其余取0；（3）学历，设置为虚拟变量，硕士生取1，博士生取0；（4）导师性别，设置为虚拟变量，男性时取1，女性取0；（5）导师职称，设置为虚拟变量，教授时取1，副教授取0；（6）师门团队规模，按人数分为5组，设置为4个虚拟变量。

三、实证结果

（一）描述性统计

本研究所涉及变量的描述性统计及变量间相关系数详见表1。变革型导师与研究生创造力显著相关（P ＜0.01），相关系数为0.50；团队创新氛围与研究生创造力显著相关（P ＜0.01），相关系数为0.63；变革型导师与团队创新氛围显著相关（P＜0.01），相关系数为0.49。

表1 各变量描述性统计以相关系数

（二）假设检验

1.H1的检验

H1的检验我们采用的是层次回归分析法。第一步，首先以研究生创造力为因变量，然后将控制变量作为第一层变量放入回归方程中，此过程发现导师职称与师门规模之间出现了共线性的问题，由于导师职称与因变量间关系相对较弱，所以删除导师职称这一变量（模型1）。第二步，将变革型导师作为第二层变量放入回归方程（模型2），结果详见表2。模型1与模型2均通过F检验，且模型均没有多重共线性（VIF＜2）,最后，我们将两个模型进行了比较，可以发现△R2adj显著，这说明了在控制了相关变量效应的基础上，变革型导师对研究生创造力有显著正向影响（β =0.49，P ＜0.01）。由此，假设H1得到验证，即变革型导师与研究生创造力正相关。

2.H2的检验

对于H2的检验，我们同样采用了和H1一样的层次回归分析法，结果详见表2。模型1与模型3均通过了F检验，且模型都没有多重共线性（VIF＜2）。最后，通过对两模型的比较可以看出△R2adj显著，表明了在控制相关变量效应的基础上，团队创新氛围对研究生创造力有显著正向影响（β=0.69，P ＜0.01）。由此，假设H2得到验证，即团队创新氛围与研究生创造力正相关。

3.H3的检验

H3的检验我们采用了巴伦（Baron）和肯尼（Kenny）[41]提出的检验中间效应的经典方法。回归结果详见表2。前述H1与H2均已得到验证，所以我们可以说变革型导师、团队创新氛围分别对研究生创造力有显著正向影响；而我们的模型6说明了回归方程通过了F检验（P ＜0.01），并且该模型没有多重共线性（VIF＜2）证明变革型导师对团队创新氛围有显著正向影响（β=0.51，P ＜0.01）；以研究生创造力为因变量的模型2和模型4已证明这两个方程都通过了F检验（P ＜0.01），且模型也都没有多重共线性，模型4与模型2相比△R2adj显著，模型2中变革型导师的标准化系数显著（β=0.49，P ＜0.01），而模型 4中变革型导师的标准化系数显著但变小了（β=0.20，P ＜0.01），团队创新范围的标准化系数显著（β=0.56，P ＜0.01）。由此，我们就可以认为团队创新氛围对变革型导师与研究生创造力间关系有部分中介作用，所以H3得到验证。

表2 回归分析结果

四、研究结论与讨论

（一）结论与理论意义

实证研究发现，变革型导师对团队创新氛围与研究生创造力均有正向影响；团队创新氛围对研究生创造力有正向影响，同时，团队创新氛围对变革型导师与研究生创造力间关系的中介效应显著，且呈部分中介。

首先，本文丰富了经典领导理论中变革型领导的研究。当前的一些研究文献常常将变革型领导集中于各类型企业管理人员，如研究企业中管理人员的领导风格或领导行为，人群涉及范围较广，而把领导力研究聚焦于高校，特别是导师这一群体的研究为数不多。本文最终发现了变革型导师对团队创新氛围有正向影响，并通过团队创新氛围这个中介变量正向影响研究生创造力。

其次，本文拓展了信号理论的研究。本文基于信号理论将变革型导师、团队创新氛围和研究生创造力这三个变量有机结合起来，并证明了信号的发出者变革型导师对团队创新氛围这一环境因素具有促进作用，更进一步证明了变革型导师可以通过团队创新氛围来影响研究生这一信号接收者，最终提高研究生创造力。

最后，本文进一步扩展了创造力理论。本文选取了研究生这一特殊的群体，从较深层次探究了影响研究生创造力的因素，发现了研究生的创造力其实是受到以变革型导师为源头，以团队创新氛围为中介的显著正向影响。

（二）实践启示

首先，具有变革型领导特质的导师——变革型导师对研究生的创造力有积极影响。

其次，这种影响是可以通过团队创新氛围更好地实现。基于此，本研究对人才培养的启示主要包括以下方面：

（1）从导师类型来看，大部分导师仍然属于常规型导师而非变革型导师，这主要体现为导师对学生标准化和常规化的指导方式、评价方式及交流方式，而变革型导师恰恰追求的是改变，即追求对学生新的授课设计、新的评估体系和新的沟通模式。因此，为了更好地提高研究生创造力，导师需要经历从常规型到变革型的转变。本文认为这一转变过程可以充分借鉴变革型领导理论：在个人特质上，常规型导师通过个人魅力、德行垂范来改变自己的行为与品质；在领导方式上，常规型导师通过对团队愿景描述、对学生个性化关怀及对学生智力激发等方面来转变自己的风格。

（2）从团队创新氛围来看，导师塑造的这种内外部环境主要包括了我们研究中所提到的参与安全、创新支持与愿景目标，这些维度背后所体现出的其实是导师与学生之间的相互认同感，又称为相互关系，而相互关系的核心是彼此的信任。所以本文认为，导师可以通过增强师生之间、学生之间的良好信任来塑造团队创新氛围。具体来讲，导师在团队中除了要负责目标引领与物质支持，更应该鼓励团队成员之间学会相互接纳、相互交流，激发团队成员创造的潜力，鼓励他们提出新的观点、新的方法，并且导师还能够恰当处理团队之间的矛盾，化冲突于无形，做到团队目标导向的一致性。

（三）研究局限与未来展望

本研究的局限性与未来研究方向：实证数据主要采用了截面数据，将来为了提高研究的内部有效性及更好地去探究变量之间的因果关系，建议最好使用纵向数据进行追踪研究，这是未来最主要的研究方向之一。另外，本研究只是初步探讨了变革型导师、团队创新氛围和研究生创造力之间的关系，是探讨教学过程中“导师—研究生”团队的创造力研究之一。将来的研究还是需要将领导力继续聚焦于某一具体对象，而且可以在领导力与团队成员创造力之间引入一些新的中介变量或者调解变量，进一步去完善该领域的研究。