共享经济环境下中小人力资源服务企业人才开发机制研究

□ 时 博

一、引言

“十三五”以来，“互联网+”推动下的平台化共享经济模式正在加速与中国人力资源服务产业融合对接，从发展战略、组织架构、服务流程以及产品开发和运营等方面，极大地影响和改变着人力资源服务提供商的固有模式和资源基础，同时也在雇佣关系和产业关系两方面形成了弹性化的社会网络。技术和资本的推动从规模和范围经济性两方面最大程度地提升了人力资源服务产业的效率和有效性。对于中小人力资源服务企业而言，其可能通过参与线上和线下的人力资源服务同业以及跨界整合，获得更多参与相关产业分工的机会，更有深度地为相关行业和企业客户提供战略性的人力资源服务，以及形成相对更具竞争力的议价能力。

然而，在以“自由、平等、互联及分享”为主要特征的跨界整合和共享经济背景下，中小人力资源服务企业受制于有限的服务区域、产品、资源、盈利能力以及品牌影响力，在可持续发展过程中可能面临显著的人才压力。对于关键人才而言，人才开发与组织发展的方向和速度可能面临冲突；人力资本价值的市场定价与组织认可之间可能面临显著的不匹配；以项目和客户需求为导向的弹性化工作任务与相对封闭的组织边界和制度规范间可能面临矛盾。这将影响到特定人才对人力资源服务行业的认可度及其对所在组织的归属感和工作稳定性，从而弱化了中小人力资源服务企业参与共享经济的资源基础，并加大其在参与产业创新过程中的试错风险。例如，参与弹性福利外包项目研发的产品经理可能具有金融或IT行业背景，其在产品开发和运营过程中会面临来自更大规模人力资源服务企业或平台，以及来自金融保险和电商等行业的跨界发展机会，甚至来自产业资本推动下的创业契机，现有的组织定位和人才开发体系或难以满足其外部化发展诉求。

因此，从理论和实践角度，深入探讨中小人力资源服务企业在共享经济环境中的人才开发机制，将有助于提升整个行业的人才竞争力以及组织的可持续发展能力。

二、中小人力资源服务企业面临的人才困境

一般而言，人力资源服务企业的战略发展依赖于一定规模和结构的人才团队，通过合理配置以及相应的雇佣模式，在特定制度环境、组织结构以及运营流程体系内形成可持续的绩效产出和职业提升。相应地，人力资源服务企业的雇主品牌、资源基础以及制度弹性，成为影响其人才开发机制形成的关键要素。因此，在区域市场相对一定的前提下，中小人力资源服务企业的人才竞争压力将主要来自大型人力资源服务企业，具有跨界发展潜力的相关行业或业态，以及关键人才在平台化基础上的自雇佣开发，甚至可能包括具有一定组织成长性的in-house HR发展机会。

在雇主品牌方面，人力资源服务行业从业者的价值认知，可能主要来自对目标雇主的客户服务规模、产品竞争力和整体盈利能力等显性因素，以及战略愿景、企业文化和员工关系等隐性因素，这与其市场和产品品牌体现出显著的关联性。从现有公开的企宣资料看，中智、北京外企和上海外服三家机构通常会强调自身的服务人数、产品结构、市场分布、客户关系、服务价值和理念以及当年总体营收水平排名等信息。而中小人力资源服务企业与之存在明显的比较劣势，这一定程度上决定了二者在人才市场间的招聘渠道、模式和有效性等方面的差别。例如，FESCOAdecco利用其北京外企集团的国内品牌影响力和Adecco的国际化竞争优势，每年常态化地开展线上和线下相结合的管理培训生招聘制度，从全国重点院校搜寻优秀毕业生人才，以支持其近年来跨区域快速发展。而中小人力资源服务企业很多具有国有体制背景，或者刚刚完成转制，其中一部分由于长期服务于公共人力资源职能，缺乏主动建立雇主品牌的市场化动机和经验，从而很难形成对优秀或高潜力人才的吸引力。

在资源基础方面，人力资源服务企业的客户关系基础、产品及服务专业化程度、市场覆盖及占有率、系统和平台运行效能，以及资本拥有和持续盈利能力，很大程度上决定了其组织架构、运营流程、市场开发能力，以及相应的人才管理和培养体系。中小人力资源服务企业在资源基础方面可能面临一定程度的规模劣势和结构短板，从而在服务排他性、可替代性以及产品价值和议价能力等方面难以形成可持续的竞争优势，从而限制了相关人才的绩效提升和职业发展，对其组织认可与市场定价之间的矛盾逐渐突出。例如，中智、上海外服和北京外企三家大型人力资源服务集团通过其全国线上及线下服务网络（例如，通过共享中心或全国业务中心等），并利用其在一线市场的总部经济优势，逐步在二线市场扩大人事代理、劳务派遣，以及岗位外包等基础业务份额，同时将其招聘猎头和弹性福利等增殖业务不断渗透，从而极大地限制了当地中小人力资源服务企业的可持续发展能力，以及在人才开发方面的资源基础。

在制度弹性方面，共享经济背景下的平台化服务和服务平台化，推动了人才的跨界式发展和自雇佣趋势，相关人才可能在体制间、区域间、行业间、线上平台以及项目端，开展广泛的学习、合作及流动，人力资源服务企业的内部劳动力市场在雇佣关系、岗位配置、组织授权、人员发展和激励机制等方面可能面临更高的交易成本和机会成本，相关人才可能在组织和市场之间重新定位以适合自己的职业发展通路。对于中小人力资源服务企业而言，在体制背景一定的前提下，有限的内部劳动力市场空间以及资源基础可能进一步凸显了组织和制度边界对人才发展的局限性。例如，部分大型人力资源机构近年来开始通过内部创业或外部创业的方式，在扁平化结构基础上一定程度上借助市场化的自雇佣模式，鼓励组织内部关键人才依托于现有客户和技术基础，尝试独立品牌的新产品开发和运营，从而在提升雇佣制度弹性的同时，拓展关键人才在组织内部的职业发展空间。

三、中小人力资源服务企业参与共享经济的基本模式

共享或者分享经济通常是指一定数量和结构的市场参与主体，基于特定的客户关系、契约关系、商业模式、运营流程、制度规范，以及操作平台，所形成的产业分工及网络化合作。该背景下，市场参与主体能够利用各自竞争优势，通过重新制度构建，形成可持续的资源依赖、互补和整合，从而优化单一组织的交易成本，同时提升其在市场交易中的服务有效性及议价能力。对于中小人力资源服务企业而言，参与共享经济能够一定程度上提升其跨区域运营能力，丰富其产品结构，提升其服务标准化和专业化水平以及在人力资源服务链条上下游之间的议价能力。相应的实现形式可包括线上及线下人力资源服务同业联盟，基于相关服务产品的渠道合作以及对本地相关服务资源的业态及产品整合等。典型的案例包括昊基人力及其智阳HR平台近年来在国内中小人力资源服务企业间的联盟网络搭建，以及欧孚视聘在各地人力资源服务机构间推广其视频简历平台和渠道合作。

在参与共享经济的过程中，中小人力资源服务企业可能结合自身的发展诉求、资源基础以及制度和市场环境，面临不同的模式选择。其中一部分参与主体可能利用其现有的资本及产品等方面的竞争优势，充当资源整合过程中的主导角色，主动构建相应的商业模式、运营流程、制度规范以及分配方式等；另一部分参与主体可能迫于外部竞争压力或者资源短板而选择被动跟随的角色定位，接受既定的合作关系。另外，部分参与主体可能从战略层面，整体性、开放性和持续性地参与共享合作，而其他主体可能基于特定项目、产品以及客户关系，选择有限的参与模式。综上所述，中小人力资源服务企业在共享经济合作过程中可能选择主导参与或者被动参与的模式，同时选择战略性参与或者有限性参与模式，并由此形成相应的四种类型，如图1所示。

图1 参与模式图

四、共享经济环境下中小人力资源服务企业人才开发模型

在共享经济环境中，中小人力资源服务企业有机会通过服务于合作平台，并从合作平台获取服务，来实现人才开发资源的共享。结合四种类型的共享经济参与模式，相关企业可能在可持续发展过程中形成相应的人才开发机制，以满足其组织与关键员工在内部环境、合作平台以及市场环境间的协同发展。具体的人才开发机制包括人才培养目标、人才培养方式、开发及学习内容，以及学习资源的分配、使用和共享。

基于战略的主导型共享经济参与模式，相关中小人力资源服务企业可能通过整合客户关系和服务规模，加强产品和品牌营销，构建平台化的运营机制，以及吸引外部投资和市场化机制，为其内部关键人才提供相应的外部创业机会，并具体表现为借助现有雇主内部资源，采取自雇佣模式及市场化分配机制，向合作平台提供产品和技术服务。此类中小人力资源服务企业往往具有相对成熟和专业的服务产品，并掌握一线市场的客户关系，有从整体上进一步提升自身业务规模和专业化程度市场认知的战略诉求，但体制背景、服务流程，以及资本实力等固有组织边界的限制，可能阻碍其关键人才的职业发展以及企业的可持续发展潜力。从战略高度参与共享经济，能够相应地为关键人才创造必要的平台化及市场化开发资源，并形成一定的体制松绑，充分发挥其固有竞争优势，从而在主导参与模式下获得超过单一组织认可程度的外部激励和自我实现机会。

基于战略的被动型共享经济参与模式，相关中小人力资源服务企业可能从主导型企业及合作平台获取更大的服务规模、专业化的服务产品、更高效能的服务体系、必要的资本投入以及相应的外部人才开发资源。在此背景下，组织内部关键人才的职业化程度可以得到一定提升，并具有更加开阔的市场化视角以及外部学习意愿。其关键人才的开发过程可能伴随着内部流程再造、服务产品开发和导入以及来自战略主导型企业的人才共享。这一机制针对位居二线市场的国有中小人力资源服务企业，可能显得更加凸显。来自组织外部的产品运营经验、市场开发能力、系统构建能力以及资源整合意识，将极大地激发其内部业务及职能管理人才的职业发展，以及主动参与平台合作的成长动机，从而提升其职业经理人的胜任力和可雇佣水平。

在有限主导型共享经济参与模式下，相关中小人力资源服务企业可能将外部合作重点集中在特定服务产品开发和运营以及关键客户关系的开发和运维两个方面。其与战略主导型企业的重要区别在于，前者内部关键人才的自我发展动机要更加强烈于组织整体的外部合作动机。相应地，此类组织内部人才可能通过服务产品在合作平台上的市场化推广，以及主导针对关键客户的服务落地和增值延伸，来不断积累跨区域、线上和线下，以及分类别的产品、客户及实施经验，从而实现其基于组织的内创业动机，并具体表现为在现有合作平台基础上，代表其雇主进行产品开发，并向合作机构进行技术和经验输出。

图2 服务外包示意图

在有限的被动型共享经济参与模式下，相关中小人力资源服务企业更多的借助于合作平台及有限主导型企业的资源导入，获得相应的产品服务能力并参与针对关键客户的服务过程，其内部人员可以在外部合作过程中通过跨界学习、项目参与、合作交流，以及信息共享等途径，提升其技术、客户和运营经验，从而发展成为具有更强外部竞争力的产品或技术专家，类似的服务产品可能包括弹性福利外包、业务流程外包、健康管理服务，以及外籍人服务等方面。综上四种人才开发机制，如图2所示。

五、结语

当前，中小人力资源服务企业在行业发展进程中处于大多数，其不同程度地面临着外部市场中的跨界竞争压力和规模扩张困境，以及来自组织内部的人员发展挑战。不能为关键人才提供必要的发展空间和资源基础，在很大程度上限制了相关企业的可持续业务发展。而参与共享经济合作，能在一定程度上突破现有的组织边界，实现开发资源的平台化流动，并为组织内部人才提供必要的外部学习和发展机遇，从而在保持现有雇佣或服务关系前提下，最大限度地实现人才共同开发和共享。

在共享经济环境下探讨中小人力资源服务企业的人才开发机制，还关系到整个行业的产业结构发展、知识产权保护、人才和服务定价机制以及平台运营体系可持续开发等具体问题；在理论方面，则将引发相关学者重新审视交易成本、资源依赖、人力资本、制度构建以及社会网络等经济学和社会学理论在人力资源服务产业中的探索和应用。本文探索性地提出四类中小人力资源服务企业参与共享经济的模式以及相对应的人才开发机制，仅代表一定的实践趋势，仍然有待进一步在现有人力资源服务产业内，通过案例调研和相关主体访谈等实证研究范式，验证相关命题的有效性和实践指导价值。