浅谈企业存货呆滞的原因及对策

吕永生

摘要：从Z汽车内饰件公司的实际业务角度出发，结合公司管理现状，分析汽车内饰件企业存货呆滞产生的原因：设计变更、客户需求计划、采购环节、生产环节、仓储环节等。运用存货管理和财务管理的知识，提出切实可行的应对措施：制度管人和流程管事的结合，设计变更的应对，对客户需求计划进行分析，原材料采购的优化，ABC分类法、安全库存量和再订货点的运用，信息化建设保障，从而降低企业存货呆滞的比率和几率。

关键词：存货;呆滞;措施

Z公司是一家集研发、制造、销售为一体的大型乘用车汽车内饰件企业，伴随着中国汽车工业的快速发展而成长壮大，成为汽车内饰件行业的领军企业。2008年-2017年，中国乘用车销量从675.56万辆增长至2，471.83万辆，而据乘联会最新数据统计显示，2018年中国乘用车销量为2，323.70万辆，十年内第一次同比出现负增长，而Z公司面临的市场竞争压力也越来越大。汽车销售价格下降，产品销售价格下降，行业竞争对手增加等是重要原因。与此同时，由于外部客户与公司自身管理的原因，公司近几年存货呆滞金额不断增长，直接影响了库存规模和存货周转率，占用了大量的资金，并直接造成处置损失，应引起Z企业的高度重视。

一、近三年存货呆滞现状

（一）存货和呆滞存货定义

存货是指企业在日常活动中持有以备出售的库存商品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料或物料等。本文统分为原材料（含在产品）和库存商品两大类。

呆滞存货是指存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的存货。每个公司划分标准不同，笔者定义为：在库或在制超过3个月，已无使用价值，或虽有使用价值但使用量极少的原材料;制成后客户取消订单、过多库存等原因影响，储存超过6个月的库存商品，都视为呆滞存货。

（二）Z公司存货呆滞现状

按上述定义，整理了近三年Z公司呆滞存货的金额以及在销售收入和存货中所占的比例。（见表1）

从表1中可以看出，近三年Z公司呆滞存货金额每年递增，占收入和存货的比重也逐年增加。2018年末，呆滞存货合计已达1，390.74万元，占用了大量的资金，变现能力也很差，呆滞存货隐藏了市场、采购、生产、仓储等诸多方面的问题，处置时影响公司的盈利能力，具有很大的经营风险。预防、控制呆滞存货的产生，对于Z公司而言已刻不容缓。

二、存货呆滞产生的原因

存货呆滞产成的原因很多，总体上可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户设计变更，客户需求计划不准确或变更等，内部问题就是公司自身管理问题，主要有过量或错误采购，生产环节积压，仓储环节管控等。

（一）客户设计变更

在产品开发阶段，由于客户不断提高产品质量、安全和结构等多重因素的影响，不可避免的存在设计变更的情况，Z公司也要适应客户的要求而进行存货的变更，由此引起前期采购的原材料无法完全消耗，生产的库存商品也无法销售的情况出现。

（二）客户需求计划

市场需求瞬息万变，国内大部分客户为满足最终销售者的需求，不断修改其周、月生产计划，造成Z公司的生产计划和采购计划也需要不断进行调整，因为供货周期和安全库存的存在，会形成呆滞存货。

（三）采购环节

Z公司采购人员仍通过经验来进行采购，未关注和结合相关数据和运用科学的采购方法，极易造成过量采购或错误采购。

（四）生产环节

生产环节积压也是存货呆滞产生的原因之一，生产环节处于存货流转的中间环节，数据往往缺少监控。如果产生不良在产品、生产中断或备料过多等情况，会形成呆滞存货。

（五）仓储环节

Z公司使用金蝶软件进行物料的收发存管理，但是存货的管理属于孤立的模块，不与其他模块相关联，而且仓储环节坚持大而全的管理思想，盘点占用大量的时间和精力，造成数据反馈的及时和准确性均存在问题。此外Z公司有很多的外部中转物流仓库，由于疏于管理，客户返件和先进先出管控不力，易形成呆滯。

三、预防和控制存货呆滞的对策

综上所述，预防和控制呆滞存货的产生，必须追根溯源，用科学的方法并结合实践进行解决，做到有的放矢、实事求是、针对性分析，可以从以下几个措施加以解决：

（一）制度管人和流程管事的结合

制度指的是组织约束行为的准则，即国有国法，家有家规。在企业的管理中，制度是防止员工做错误的事情所采取的措施和手段，制度规定员工能做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为将带来什么样的后果。流程是指导员工做正确事情的方法和步骤，是制度中可做事情的延展和细化，是制度的必要补充。流程和制度在企业的管理中是相辅相成的。Z公司通过《预防和控制存货呆滞管理措施》的制定，对每个环节的控制和预防做出明确规定：做什么，怎么做，谁负责，奖惩措施等，辅以持续跟踪，制度和流程的执行得到实现。

（二）客户设计变更的应对

试制原材料和库存商品，严格坚持先进先出的管理原则，前一批次未发出，仓储部门不得发出后一次批次产品，如确需发出，需要执行书面审批流程。

积极主动的与客户进行沟通，及早获得设变信息，不可控原因出现设变呆滞存货，与客户沟通采用客户承担费用或定价体现等方式对公司给予补偿。

（三）客户需求计划的分析

对客户需求分析计划进行甄别分析，特别是月度需求计划数据，不能一概接收，应进行转化。转化的方式一是分析宏观政策和汽车行业数据;二是分析该客户历史销售数据和过往计划准确率数据;三是分析该客户车型的历史和预计销售情况;四是取得底盘、发动机厂家的预计供货数据作为参考，因为这两类供应商的供货情况能直接影响客户的实际生产数量。此外周需求计划也应保持持续关注。

为应对转化后产生的供货风险，Z公司建立《供货应急方案》，预警情况下启动紧急响应，满足客户的需求。

严密跟踪断点，断点指的是客户的产品停止生产，不再需求供应商的产品。取得断点信息后，由公司组织断点的控制，每周跟踪和统计库存商品需求和公司实际库存情况，严格按计划组织原材料的采购和库存商品的生产，直至最终断点。

（四）原材料采购的优化

实现和供应商共享自己的库存状态和需求状态，使供应商能够准确快速满足原材料供货需求。按转化后的月客户需求计划制定月原材料采购计划，按周下达采购计划，关注每周客户需求计划的实际完成情况，如遇有客户周产量下降，分析是否影响月度需求计划的实现。如果影响，应及时在共享中体现，随之减少供应商原材料的采购数量。

（五）ABC分类法、安全库存量和再订货点的运用

实践存货和财务管理方法的运用，使用ABC分类法、安全库存量和再订货点相结合的方法对原材料仓储库存和采购业务进行管理。

ABC分类法是相对科学的库存分类方法，将原材料按数量金额区分为ABC三类，因价值差异，AB两类存货容易形成呆滞，且形成呆滞后对公司造成的利润影响较大，所以重点跟踪A类，次重点跟踪B类。Z公司将面料、玻纤、天窗框等列为A类，将垫块、清洗剂等列为B类，由此工作量和工作方向适度减轻，且具有针对性，管理效果会更加明显。

ABC分类法使原材料库存的层次更加分明，但库存量的控制还需要在ABC分类法的基础上设置安全库存量和再订货点，使库存量保持在合理范围内。

安全库存量= （预计日最大消耗量-平均日常耗用量）*订货提前天数

再订货点= （平均日常耗用量*订货提前天数）+安全库存量=预计每天最大耗用量*订货提前天数

（六）信息化建设保障

总体思路：运用条码系统，完善ERP功能，实现可视化。所有的原材料和库存商品（包括中转物流仓库）的状态和数量全部通过条码扫描数据采集实现。仓储部门存货的信息在ERP系统的单据自动生成，可以确保数据的准确性和实时性，生产环节的信息也通过看板的形式体现。存货的信息在销售、采購、生产、仓储等各个环节实时共享，并实现可视化，由此呆滞存货的信息更加及时和准确，公司组织制定措施针对呆滞存货进行再利用和合理处置。

四、总结

以上是理论结合实际对存货呆滞的现状、产生原因和对策进行的分析研究。存货呆滞是众多企业的顽疾，不但大量占用资金，还会影响公司的盈利能力，具有很大的经营风险。因此必须采取科学的管理方法来应对，以实现预防和控制存货呆滞，提高企业经济效益的目标。

参考文献：

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