民营企业财务委派制度的构建

何玉萍

摘要：近些年我国现代产权制度改革不断深入，并取得了一定的成效，大部分企业集团下属的子公司已经实现股权的多元化。对于子公司而言，集团的母公司不再是单一的投资主体，行政纽带已渐渐地被资本纽带所替代。在产权结构发生改变的情况下，母公司的管理以及决策重心也发生变化，逐渐下移。由此，如何有效地管理与控制子公司、有效地落实经营管理目标已成为集团管理层急需要解决的问题。集团管理层希望通过对财务管理以及财务人员的集中控制来提升管理水平与监督力度，于是纷纷开始实行集团集中管理模式，在其下属的子公司贯彻落实财务委派制度。但因母子公司之间原有的内控制度并不完善且财务委派人员因其身份本身的特殊性，导致委派财务管理工作在实际操作工作中还面临着较多问题。本文针对民营企业财务委派构建过程中存在的难点和问题，提出了相应的对策和建议。

关键词：民营企业;财务委派制;问题;建议

近些年来，我国经济得到了快速的发展，民营企业集团也日益发展壮大，民营企业集团对我国经济发展起到一定积极作用的同时，也面临着集团内部管控的问题。在集团持续扩大经营规模的状况下，为满足集团的发展需求，势必要增加财务人员以及资产规模，由此因财务分散管理带来的不足之处也日益显著。在此基础上，树立以财务管理为核心的集团公司管理理念、提升会计人员的管理能力，严格、有效地管理控股子公司显得尤为重要。我国财政部于2000年出台了《关于实行会计委派制度工作的意见》，使集团实施财务委派制有了政策依据，本文就民营企业实施财务委派的必要性出发，探讨民营企业财务委派构建中面临的突出问题，并针对性地提出建议和思考。

一、民营企业集团实行财务委派的必要性

我国大部分的民营企业集团是在家庭经济或者是合伙制企业的基础上建立的，企业家一般都具有比较强的家族意识，多数企业所有者都会选择“自己人”对重要部门进行管理与控制。不仅如此，企业的管理者们通常都比较的集权，在企业中往往都是由家族成员担任企业的领导人员以及管理人员。这些人员大多未经过专业的培训及学习，其财务管理能力并不都能符合企业实际管理的需求，由此也会导致许多问题的发生，例如会计信息失真、职权不明确与财务监督工作不到位等，进而会导致管理决策工作缺乏科学、有效的财务信息支持，影响到整体的管理决策水平。如果企业的规模较小，业务比较单一，民营企业经营权和所有权的合一，尚可以帮助企业降低委托代理成本，体现经营方式灵活的优势;伴随企业规模的持续扩大，所面临的市场也变化多端，仍然依靠传统的管理模式来实现对企业资源的整合，已不能适应经济快速发展的节奏，也会严重阻碍企业的持续发展。

在企业制定重大的战略决策的时候，单纯地依赖血缘以及亲缘替代科学管理，也必然成为民营企业集团进一步发展的“瓶颈”，因此民营企业变革原有的管理体制势在必行，其中财务管理是最为关键的一环，通过财务委派制能够使集团母公司更为科学、有效地实现对子公司的财务监督。集团采用财务委派制，可以有效地提高监督的力度，提高服务水平，一则保障会计信息的真实性，由于委派财务人员不依附于受派企业而是直接受集团总部管理，且其个人利益以及受派企业的经营成果彼此间缺乏直接的因果关系，因此能够将受派企业的经营成果更加客观、形象地展示出来，将比较完整、可靠、准确的会计信息资料展示给集团管理者;二则能够使得集团整体的利益获得充分的保障。在采用财务委派制以后，委派财务人员可以代表集团总部负责财务控制管理工作，其有权利参与一些重大经营活动的分析及决策，对于一些违法违规行为，例如会对企业利益造成损害的经济合同或者是违反财务会计制度等行为，委派财务人员都能够出面制止，并及时汇报给集团总部。

二、民营企业现行条件下实施财务委派制存在的问题

（一）企业本身缺少内部会计监督，不重视财务监管制度建设和执行

现在我国大部分民营企业集团的财务监督管理制度还存在许多的缺陷，一般状况下，企业所有者往往都会比较重视对市场盈利机会的把握，但是却忽视了内控制度建设。各种核心的制度，例如企业的投资、会计核算以及采购等制度都没有形成统一、完整的监控体系，尽管部分企业建立了相关的制度标准，例如财务收支、审批制度以及财务清算制度等，实际上却尚未给予落实，忽视了内部监督工作。由此也就会导致许多的资金发生闲置或者不足，缺乏对资金的有效管理等。而财务管理中心也仅做简单的事后汇总，由于其财务决策与财务分析的基础相对较为薄弱，就极易引起集团总部经营层决策时发生的误导，或者更为严重的发生误判。由于企业内部缺乏完善的制度体制，没有树立较强的管理意识，一定程度上给实施财务委派制度增加了难度。

（二）財务委派人员胜任能力不强，素质参差不齐

集团管理层派出委派的财务人员，主要担任财务管理与财务监督两方面的职务，相应的层次也会比较高，在此背景下，就要求委派财务人员有着较强的专业能力、专业素养与高尚的道德情操。不仅可以充分发挥集团内部沟通协调的作用，也得体现优秀的管理领导能力。然而，现在一些民营企业集团还存在着人才储备不足的现象，很难选拔出较为合适的委派财务人员。一些集团企业也会外聘一些财务人员，但又由于没有进行必要的考察，缺乏科学的评价周期等，导致此项工作停滞不前。如此一来，就会造成委派财务人员的业务水平良莠不齐，存在诸多不足之处。实际上，能够充分满足相关标准的财务委派人员也较少，其中优秀人员更少，这也在一定程度上制约了委派制度作用的发挥。

（三）委派财务人员隶属关系不清，职责定位界定模糊

委派财务人员的派发机构往往由民营企业集团总部财务管理中心来担任，并由集团财务管理中心的人员来监督和管理派出的委派财务人员。委派财务人员从集团层面来说，是作为集团的代表行使对受派单位的管理权，监督与管理受派企业的财务状况;从受派单位层面来说，也要协助配合受派单位总经理的工作，分管受派单位的财务管理以及会计核算工作，并向集团总部财务管理部门报告财务会计信息，委派财务人员从身份上来看就具有双重性的特点。

另从集团财务管理中心层面来说，集团公司财务部门既是全集团公司融资、筹资，资金核算的具体业务操作部门，又是对财务委派人员进行管理的部门，实际操作中很难对委派人员进行实时监管，难以全面详细的掌握委派人员的日常工作情况，所以对委派人员的管理也局限于表面。从受派单位层面来说，委派财务人员是代表集团行使对子公司的财务监督职能，很容易将委派财务人员推到受派单位的对立面，使委派财务人员在受派单位处于相对孤立被动的局面，发生利益冲突时，也难以及时掌握真实的经营活动情况。从表面上看，财务人员的职权好像涉及到方方面面，但是实际上其还存在着重点不显著的问题，很难得到充分的贯彻与落实。不仅如此，其具有的职权往往都非常抽象，很难进行操作，这样一来，也就会导致职权无法得到真正的应用，无法发挥良好的价值。

（四）委派财务人员管理激励存在困难

委派财务人员的考核激励管理无外乎两种，一种是委派财务人员的薪酬绩效由受派单位考核，与受派单位的经营业绩相挂钩，另一种是委派财务人员的薪酬与受派单位无关，全权由集团公司来管理。两种模式都存在着弊端，如果财务委派人员的薪酬由受派公司考核，就会出现管理水平与绩效水平不一致的现象，因为如果管理工作越到位越负责，也越容易引起受派企业管理人员的反感，反而会降低绩效考核的水平，导致考核结果不理想。从考核情况来看，委派财务人员的考核指标也较难以量化，企业的经营状况受到很多外部因素的影响，经营业绩与委派财务人员的监管工作二者之间缺乏必然的关联，如此一来，如果企业的利益受损，那么委派财务人员也会找借口推诿责任，此类权责利不统一的情况也会导致委派财务人员发生败德行为，部分委派财务人员在利益面前，往往选择与受派公司管理层串通，不履行监督职能，损害集团利益;如果财务委派人员的薪酬与受派公司考核无关，全权由集团公司考核，集团公司往往又难以全面掌握委派人员的履职情况，难以进行全面的考核评价。

三、完善民营企业集团财务委派制的建议

笔者调研的集团公司是一个规模巨大的民营集团企业，伴随集团业务的迅猛发展，企业的核心领导人员结合企业内部与外部环境的改变状况，准确地找到财务管理功能可以拓展的领域，在此基础上来优化传统财务管理职能。集团主要通过财务人员委派制管理以及集团公司资金集中管理等模式来实现对子公司的集中管控。此集团在对财务委派制进行贯彻落实时，也面临着上述的诸多问题，遇到了一定的阻碍，特别是当子公司自身利益难以得到保证的情况下，就会产生排斥和抵触心理。该集团在实施财务委派管理时，先通过建立制度的方式进行约束和规范，其中体现的措施主要包括以下：

（一）制定双重管理体制

在业务层面上，集团公司财务部门对委派财务人员实行垂直领导和管理，业务上的垂直领导可以使得委派财务人员以及企业经营者彼此间不会存在领导与被领导的关系，同时，委派人也不会受到经理人的控制与管理，不会与经理人进行合谋。这使得委派财务人员可以获得相对独立的地位，使其更好地发挥监督管理职能，严格地监管派驻公司，为制度的贯彻落实提供有力的保障。在行政层面上，委派财务人员仍受派驻公司总经理的监管，全权负责对派驻公司的财务管理工作以及经营管理工作。

（二）明确委派财务人员的任职要求

委派财务人员有着监督和管理双重职责，在面对复杂的、多层次的人际关系方面需要有更好的平衡能力，除了要求有较强的专业能力与综合素养外，更要有创新精神、良好的沟通协调能力，要对业务与行业的发展动态进行全面的掌握，能够树立较强的全局意识，从而为经营者提供有力的决策支持。另外，委派财务人员必须回避与经营层有亲属關系的人员，目的是为了保证其履行职责时能保持客观独立。

（三）明确委派财务人员的职责和权限

实现委派财务人员科学的定位、服务以及监督的统一工作，关键在于明确委派财务人员权限以及个人所承担的责任，要分辨出哪些属于自己权责范围内，哪些是属于越权行为可以拒绝实施，这样才能要积极地采取有效措施将这些工作与任务完成。笔者调研的集团企业在其制度中就明确规定了委派财务人员的权限，具体如下：

首先，对派驻公司的所有财务会计活动与相关的经济业务活动进行严格的监管与检查;其次，对派驻公司的一些重大经济合同、债务担保、财务报表以及对外投资等相关事项进行严格的审核;第三，对所在公司和财务具有密切关联的重大决策活动进行参与，能够在公司进行决策以及经营管理的工作中享有参与权;第四，要严格地审核所在公司的全部资金支付行为，所有合同和业务活动方案进行审核;第五，要严格地考核公司会计人员的业务完成状况，要制定科学的方案，协助做好会计人员的奖惩、任免以及调动工作;第六，将一些派驻公司违反相关法律法规与制度的事项报告给集团公司;第七，对于违反财务会计制度的行为，要进行及时的制止与纠正，对于或许会损害公司资产的行为进行及时的制止与纠正，与此同时还要提出有针对性的解决措施。

（四）建立委派财务人员报告制度

集团可结合集团自身的情况建立定期工作报告制度和重大事项报告制度。

定期报告制度作为正常履职报告，委派财务人员应定期向集团公司汇报的内容包括：第一、月度报表、季度财务分析报告、半年度报告和年度报告;第二、被委派单位执行国家财经纪律、法律法规、会计制度与集团公司财务管理制度的实际状况。第三，被委派单位重大投资项目的实施状况;第四，被委派单位落实重点经营计划以及重要财务事项的实际状况;第五，被委派集团对集团公司财务决策以及经营决策的履行状况。

其中所涉及到的重大事项报告状况主要包含以下方面：第一、诉讼案件;第二、有税负稽查及处罚;第三，或许会按照相关的法律法规承担大赔偿责任或是重大违约责任。第四，主要资产被抵押、查封或是冻结;第五，由于涉嫌违反相关法律法规，导致公司接受相关的机关调查，或是遭受重大的刑事处罚以及行政处罚等。第六，公司的名称发生变更，注册地址与联系电话等发生变更。

（五）完善薪酬管理体系和绩效考核机制

绩效考核是激励约束委派财务人员的管理机制，其考核结果应建立所在子公司的考核与集团财务部考核结果基础上。首先，要建立考核指标体系，确定考核项目、内容、考核分值和评分依据。指标确定后，结合集团和派驻子公司对委派财务人员的考核重点，分配指标权重，集团公司和派驻子公司分别根据权重核算指标，最后得到综合评分，集团公司根据分数的高低来进行综合评价。其次，年度终了，应根据年度考核结果，根据全年累计考核得分情况对不胜任的委派财务人员进行降级或另派他岗。

委派财务人员每年度根据年度的综合考评结果确定薪资标准，每年与派驻子公司董事会进行书面确认，由所在子公司发放并承担;形式上采用年薪制和超额奖励，其中70%为基础年薪按月发放，30%为年度考核年薪，待年度考核结束发放。根据集团的考核所确定的子公司超额利润中属于财务负责人的超额奖励，根据考核结果由子公司发放。

四、结束语

笔者调研的集团公司自实施外派财务人员管理办法以来，初有成效。初步实现了公司行政领导权与会计监督权的分离和制约，财务人员通过委派的身份可以对受派单位的财务管理工作提出更加客观、科学的建议与意见。除此以外，通过贯彻落实财务委派制度以后，财务人员可以对财务监督与管理权利进行独立的行使，经营者无权对其进行控制与管理，这样其就能够更好地参与经营决策以及经营管理活动，发挥自身的职能。另外，集团公司会严格地考核委派财务人员的工作状况，被委派公司财务收支一旦存在违反财经纪律的状况，就会追究被委派财务人员的责任，在此状况下，可以使得委派财务人员树立更强的责任意识，不会对违反经济的财务收支行为采取不受理的态度，如此一来，也就会使得资金使用的随意性大大降低。当前，财务委派在实践中仍存在很多的现实阻碍和制约因素，本文触及的只是一角，而且很多论及的问题仍有待于进一步深入探讨。

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